Ces acteurs ont amené une nouvelle proposition de valeur aux professionnels avec une expérience utilisateur améliorée, des fonctionnalités enrichies et des tarifs plus transparents et ont bénéficié du retard de la digitalisation des banques traditionnelles sur ce segment.

Mais pour le professionnel, l’expérience utilisateur du service bancaire n’est qu’une partie de l’expérience utilisateur globale qui elle demeure très dégradée car elle se situe à la croisée de 3 domaines qui sont autant de silos provoquant des ruptures : le monde bancaire, le monde des outils de gestion et le monde de l’expertise comptable.

La séparation de ces domaines n’a aucun sens dans un monde digital car ils manipulent différents aspects des mêmes données numériques. Cependant ils sont très structurants en terme de nature de service ou de statut réglementaire et, malgré l’ouverture affichée de chacun, ils restent très cloisonnés

Quel est le problème du point de vue de l’expérience utilisateur ?

Un entrepreneur va d’abord se doter d’un outil de gestion en ligne (voir liste en annexe) afin :

• De faciliter la saisie de ses opérations plutôt que de les accumuler pour les envoyer à son experts-comptables (la fameuse « boite à chaussures ») notamment par :
  • Photo/scan/scraping mail des factures fournisseurs / notes de frais
  • Reconnaissance automatique des factures et de la TVA
  • Edition, envoi et suivi des factures clients
• De piloter son activité avec des tableaux de bords pré-packagés alimentés en temps réel notamment pour :
  • Prévoir et anticiper sa trésorerie prévisionnelle
  • Avoir une vision de la rentabilité de ses activités

Pour rapprocher ses opérations de ses transactions bancaires, son outil de gestion va s’appuyer sur un agrégateur des comptes bancaires (par exemple Budget Insight) et effectuer un rapprochement automatique.

Mais là, le passage d’un monde à l’autre est loin d’être sans couture du fait :

• Des désynchronisation entre la saisie dans l’outil et la récupération de la transaction de paiement (un paiement effectué peut ne pas avoir été saisi ou une saisie peut ne correspondre à aucun paiement ou à une date non définie)
• Des difficultés du rapprochement bancaire (paiements groupés, partiels, avoirs,…)
• Des difficultés liées à l’agrégation (blocage technique, immaturité des API post scrapping, décalage de comptabilisation dans l’interface bancaire du fait des dates de valeurs,…)
• Des difficultés de transmission des demandes de paiement (nécessitant des ressaisies dans les interfaces bancaires, des manipulations de fichiers, la souscription à un abonnement EBICS,…).

Une fois doté de son outil de gestion, il va aussi s’apercevoir que celui-ci est largement insuffisant pour  réaliser l’ensemble des ses opérations de gestion et notamment :

• les déclarations légales (TVA, fiscales et sociales)
• les demandes et la réalisation de financement d’investissement
• la comptabilisation des opérations non courantes (régularisations, provisions, amortissements,…)
• la production des états comptables compte de résultats et bilan (clôture et report des opérations sur l’exercice)

Pourquoi ? Parce que ces opérations ne sont largement pas automatisables et entraînent une prise de responsabilité que ne veulent pas assumer ni les éditeurs logiciels ni les banquiers.

Des tentatives d’automatisation de la comptabilité avec l’IA dans des solutions intégrées ont été tentées mais elles ont pivoté vers de l’accompagnement ou se sont limitées à des verticaux spécialisés :

• Fred de la Compta s’est réorienté vers une mise en relation avec des experts comptables. La partie d’automatisation ayant donné naissance à Inqom, solution d’automatisation des traitements comptables à destination des services comptables
• Tiime, Shine et Georges se sont spécialisés sur les segments indépendants et professions médicales dont la gestion est simplifiée. Tiime a pivoté avec Tiime Match pour la mise en relation avec des experts comptables et Tiime Pulse pour le journal de banque automatisé avec l’IA.

Le recours aux services d’un expert comptable devient donc nécessaire et, là encore, le passage d’un monde à l’autre est loin d’être sans couture car l’expert comptable, qu’il soit en ligne (voir liste en annexes) ou non, ne peut pas se connecter et gérer la multiplicité des outils clients existants sur le marché. Il est donc obliger de récupérer les transactions et les retraiter sur son propre outil comptable. Le passage a un outil de gestion en ligne par le client n’apporte alors qu’un bénéfice très limité pour travailler avec son expert comptable (sauf s’il s’agit de l’outil prescrit par l’expert comptable mais celui-ci arrive souvent après dans la chaîne).

Et la relation ainsi établie n’est pas interactive : l’expert comptable n’est en capacité de faire un retour à son client qu’après avoir réalisé le cycle de récupération des données et sur la base des données ou des documents comptables produits. L’expert comptable est ainsi positionné plus en processing qu’en conseil.

Au final pour le professionnel, les possibilités d’automatisation des opérations de gestion sont limitées et les capacité de prévision et de pilotage en temps réel restreintes.

Quelle est la solution à ces points de friction de l’expérience utilisateur ?

Dans ce contexte, l’amélioration de l’expérience utilisateur ne peut passer que par l’intégration des trois domaines au sein d’un service unifié.

Des exemples d’intégration d’un compte de paiement à un outil de gestion d’entreprise existent déjà. On peut citer :

• Mooncard et Spendesk sur la gestion des dépenses cartes
• Upflow sur la gestion clients
• Libeo sur la gestion fournisseurs

Ces outils permettent de relier directement la transaction de gestion et la transaction de paiement. Par exemples :

• de catégoriser, notifier pour validation et passer automatiquement en comptabilité une transaction de paiement carte (Mooncard, Spendesk)
• payer automatiquement après validation une facture fournisseur reçue par mail et automatiquement récupérée et catégorisée (Libeo)
• envoyer une facture à un client avec rapprochement automatique à la réception du paiement (Upflow).

Un outil intégré de gestion proposerait alors :

• Un compte et des moyens de paiement directement reliés aux opérations de gestion sans aucun rapprochement nécessaire
• Une interface dédiée distincte de celle du client intégrée pour les Experts Comptables ou des API dédiées pour les outils des experts comptables

A date à ma connaissance, il n’y a pas d’acteur dont l’offre couvre l’ensemble de ce périmètre mais je suis convaincu que ce type de solution s’imposera à terme sur le marché pro.

Disclaimer : J’accompagne une startup, mon amour de comptable, qui développe une offre de ce type (en beta privée à date avec une ouverture publique en Q4 2020).

Quels sont les bénéfices d’une telle solution intégrée ?

• Au niveau des paiements
  • Le déclenchement des paiements fournisseurs et tiers directement par la transaction de gestion dans l’outil
  • La notification, catégorisation et comptabilisation immédiate des paiements cartes
  •  La possibilité d’envoyer des moyens de règlement (mandat de prélèvement B2B, lien vers un paiement carte, mandat de virement pour compte de tiers) sur les factures clients envoyées
  • La possibilité pour les clients facturés de vérifier qu’un paiement a été effectué ou reçu sur le compte de paiement par rapport à des factures reçues
• Au niveau de l’expert comptable
  • La possibilité d’accéder à l’information partagée en temps réel du client à tout moment pour réaliser des opérations ponctuelles ou délivrer un conseil (opérations diverses, investissements, financements, provisions, reporting ou analyse ponctuelle)
  • La récupération directe des données et leur éventuelle mise à jour pour réaliser les déclarations et clôtures comptables dans leurs outils (télédéclaration).
• Au niveau de la gestion de l’entreprise :
  • La fiabilité totale des données d’activité en temps réel sans écart de rapprochement ou d’engagement avec une capacité prévisionnelle étendue de la trésorerie
  • Une automatisation complète de la chaîne de traitement fournisseurs / tiers / clients avec la possibilité de mettre à disposition des instruments de paiement et des interfaces de suivis pour ces interlocuteurs.

Quelles sont les implications à termes pour les acteurs existants ?

• Les outils de gestion sont dans une dynamique de commodisation. A terme ce seront des outils d’acquisition de clients tendant vers la gratuité comme le sont déjà des outils de facturation, comme Henrri ou Zervant . La création de valeur pour ces outils ne peut passer que par le développement constant de nouvelles fonctionnalités ou de services complémentaires facturables.
• Les banques vont disparaître (mais on le savait déjà :)). A tout le moins en front-office car un compte bancaire ne sert à rien, il ne sert que de support à payer ses fournisseurs et tiers et être payé de ses clients et cela on ne le fait pas dans son compte bancaire. Elles continueront néanmoins d’exister car ce sont elles les plus à même d’offrir et d’opérer les plateformes de service de paiement.
• Les experts comptables ne vont pas disparaître :). Étrangement, malgré la fragmentation et l’immobilisme de leur marché, ils sont parmi les mieux positionnés en terme de valeur ajoutée. Mais dans un métier à réinventer entièrement puisque d’un métier qui est encore très orienté vers la saisie (ou de compréhension / resaisie de la saisie de leur client), ils vont passer à un métier de processing à valeur ajoutée avec la possibilité  de remonter sur la supervision et le conseil de l’activité de leur client (ce qu’ils ne peuvent faire actuellement avec le mode de traitement et les outils dont ils disposent).

Quelles recommandations pour les banques ?

Ma conviction est que les banques ont une carte à jouer sur ce terrain en se positionnant sur ce type de solution car :

• Elles ont les clients et sont au centre de la dynamique d’adoption. La dynamique d’adoption est le point critique de ce type de nouveau service car les clients même avec une expérience utilisateur très dégradée montrent une inertie forte à changer. Une adoption purement digitale ne parait donc pas convaincante par rapport à une vente en direct en face à face sur laquelle les banques peuvent s’appuyer sur leurs forces de ventes pros. Néanmoins, la multidisciplinarité nécessité par le sujet ne parait pas correspondre aux capacités des forces de vente bancaires pro. Mais là les banques ont un autre avantage car elles ont tissés des liens riches avec leur écosystème et notamment les experts comptables et peuvent combiner leurs capacités de prescription pour pousser l’adoption de solution de ce type.
• Cette logique transactionnelle enrichie et temps réelle ne se limite pas à la gestion courante. Elle permet de réinventer le scoring, l’évaluation et le suivi financier de l’entreprise avec des impacts sur le financement, domaine clé de la banque.
• Cette logique n’est pas simplement positionnable sur les clients existants. Elle est aussi positionnable en acquisition sur les prospects. Plutôt que récupérer directement les flux d’un nouveau client avec toutes les problématiques de transfert posées au client, une banque pourrait positionner un service de ce type avec un compte de paiement au dessus du compte bancaire existant du client, récupérer et évaluer les flux dans le compte de paiement et dans un deuxième temps seulement migrer le compte de paiement du compte bancaire existant au nouveau compte bancaire.

Annexes : Tableau des banques digitales pro (non exhaustif)

Annexes : Outils de pilotage et services comptables en ligne (non exhaustif) 

• Car elle absorbe une part importante des budgets IT des institutions au détriment de nouvelles offres
• Car elle pérennise les développements legacy
• Car elle constitue une barrière à l’entrée pour les nouveaux entrants
• Car elle constitue un avantage pour les nouveaux entrants subissant moins de contraintes réglementaires que les acteurs historiques

(vous avez noté que tous les arguments ne sont pas cohérents les uns par rapport aux autres).

Les banques ont souvent affiché la volonté de tirer partie des évolutions réglementaires pour développer de nouveaux services. Par exemple, la Société Générale l’exprimait dans les Echos « Le chantier RGDP a été placé sous le sponsoring de Bernardo Sanchez Incera, directeur général délégué en charge de la banque de détail, des services financiers et de l’assurance car il représente aussi une opportunité de développer de nouveaux services » .

Force est de constater, que la réalité est bien éloignée de ces ambitions.

Si on réalise l’exercice de passer en revue une sélection non exhaustive des principales évolutions réglementaires, il est difficile de citer une innovation lancée par une banque qui en découle.

• DSP1-SEPA (Directive sur les Services de Paiements) (2007[1]) Unification des moyens et des règles de paiement
• DSP1 (2007) Création des comptes et établissements de paiement
• Ordonnance sur le Financement participatif (2014) Définition d’un environnement légal à la finance participative avec la création des statuts d’Intermédiaires en Financement Participatif pour le prêt (IFP) et Conseiller en Investissement Participatif pour le capital (CIP)
• DSP2 (2016) Création des agrégateurs de paiement (AISP : Account Information Service Provider), des initiateurs de paiement (PISP : Payment Initiation Service Provider) et des émetteurs d’instruments de paiement (Payment Instrument Issuer Service Provider) et sécurité et authentification forte des paiements (Strong Customer Authentification)
• MIFID II (2014) (Markets in Financial Instruments Directive ou Marché des Instruments Financier MIF) Information et protection des clients dans leurs investissements selon leurs profils
• GDPR (General Data Protection Regulation) (2016) Protection des données personnelles, recueil du consentement, traçabilité et contrôle de l’exploitation des données
• LAB – FT 5e Directive (dernière en date) (Lutte Anti-blanchiment – Financement du Terrorisme) (2018) Identification des clients (Know Your Customer), contrôle de la conformité des transactions aux profils des clients.

Note [1] Il s’agit des dates de publications, la mise en application intervient généralement dans les 2 ans sauf exceptions – qui ont tendances à se multiplier. SEPA a, par exemple, été déployé de 2008 à 2014 avec une extinction définitive des « niches » en 2016.

Quelles innovations ont été introduites par ces évolutions réglementaires notamment par les fintechs et comment les banques en ont-elles tiré opportunité ?

1-SEPA

L’uniformisation et l’ouverture de l’espace européen des paiements avec SEPA a été une révolution en terme de marché. A contrario, elle a été très décevante en terme d’innovation pour les utilisateurs. Les banques ont abordé le sujet d’un point de vue de tuyauterie avec une approche de réplication des produits existants – parfois aux limites de la réglementation pour en limiter les impacts -. Cela aurait pu être l’opportunité de créer des nouveaux produitx « virement » ou « prélèvement » mais ceux-ci sont restés des opérations administratives avec une expérience proche de la « bouteille à la mer ». Par exemple, il n’est pas possible de vérifier les bénéficiaires, de consulter ses mandats ou des les modifier dans son interface bancaire, ni d’en obtenir un historique d’opérations. SEPA Mail initié par les banques, a été une tentative avec l’annuaire de contrôle des bénéficiaires et l’intégration de document dans le flux de paiement mais l’indigence de l’expérience utilisateur a plombé son déploiement.

L’innovation était pourtant possible puisque 2 acteurs non bancaires ont émergé dans cet environnement : Slimpay (crée en 2010) en France et GoCardless (crée en 2011) aux UK qui sont tous deux devenus des acteurs de poids de l’économie de la souscription (prélèvement).

2-DSP1

Avec la DSP1, les banques ont eu la possibilité de créer des comptes de paiement associés ou indépendants de leurs comptes bancaires.  Je préfère préciser l’Article L311-2 du code monétaire et financier sur ce point « Les établissements de crédit peuvent aussi effectuer les opérations connexes à leur activité telles que…Les services de paiement mentionnés au II de l’article L. 314-1 ; L’émission et la gestion de monnaie électronique. » Les banques peuvent faire exactement la même chose que les startups contrairement à l’opinion souvent reçue.

A ma connaissance, aucune banque n’a jamais proposé de compte de paiement avec son compte bancaire. BPCE a lancé S-Money en 2011 mais plutôt positionné sur la gestion pour compte de tiers.

Et pourquoi associer un compte de paiement à un compte bancaire ?

• Pour faire des cagnottes et dépenses partagées (comme Leetchi crée en 2009 avec son établissement de paiement Mangopay en 2013)
• Pour faire des comptes de paiement à dépenses contrôlées en temps réel distribuée de manière packagée pour des « non bancarisés » ou des utilisations dédiées (voyage, véhicule,…) ou délégués (femme de ménage, location en groupe…) comme Compte Nickel (crée en 2014 et racheté en 2017 par BNPP) et Anytime (crée en 2014 depuis recentré sur les pros)
• Pour faire des comptes pour les enfants (comme Xaalys, Pixpay, Kador et Kard – tous de 2019)
• Pour faire des comptes pour les voyages et séjours à l’étranger (Revolut à sa création en 2015, Ditto 2015, Paytop à partir de 2015)
• Pour gérer des dépenses à plusieurs sur des verticaux dédiés : compte joint, co-location (Sharepay 2014-fermé en 2019, « Espaces partagés » de N26 – à venir)
• Pour faire des comptes dédiés à des projets avec une phase de constitution et de réalisation ou simplement suivre des catégories de dépense (« Espaces » chez N26, « Coffres » chez Revolut) ou épargner (Bruno, Yeeld, Casbee).

Sans compter tous les futurs paiements « invisibles » intégrés dans des services (de type Uber), relevant de l’économie de la souscription ou des paiements intégrés dans des objets (IoT et notamment les véhicules) qu’il serait intéressant de cantonner dans des comptes dédiés – en attendant d’avoir des IA qui contrôleront toutes les dépenses et géreront des totalisations virtuelles.

Je ne développe pas non plus les comptes de paiement pro (Qonto, Shine) et leurs déclinaisons verticalisées (Spendesk et Mooncard dans les dépenses ou Upflow ou Libeo dans la gestion clients et fournisseurs) dont les cas d’usage sont encore plus larges.

3-Financement participatif

Sur le financement participatif, les nouveaux acteurs ont été vu comme des concurrents notamment sur le prêt (October, Credit.fr 2014) mais aussi sur l’investissement en capital (Weseed 2008, SmartAngels 2011). Il a fallut une phase d’appropriation, facilité par la baisse des coûts des financements bancaires avec la baisse des taux qui ont rendu moins attractifs les financements participatifs pour que les banques commencent à développer un intérêt pour ces activités (La Banque Postale avec KissKissBankBank, BNPP avec Ulule et SmartAngels et Société Générale en rachetant Lumo). Pourtant, le produit et l’expérience client sont très différenciés par rapport à des produits bancaires et les banques peuvent trouver un intérêt à intégrer des produits de crowdfunding ou d’intégrer des modes de fonctionnement du crowdfunding (voir sur ce point mon « Position paper crowdlending : panorama des enjeux et opportunités pour les banques« ).

4-DSP2

Avec la DSP2, les possibilités offertes sont :

• D’agréger l’ensemble des comptes internes et externes et de restituer une vision unifié du patrimoine et des flux (comme Bankin ou Linxo)
• D’analyser le patrimoine et les flux afin d’apporter des conseils sur leur évolution (Finbox, Grisbee) ou des services sur les transactions (illustré par les 200 clients du service en marque blanche de Budget Insight)
• De réaliser des paiements de compte à compte initié à partir d’un service tiers (par exemple un site de eCommerce, un service d’épargne ou de P2P comme iDeal, Sofort, Linxo, Bankin ou Lydia)
• La DSP2 met l’accent sur l’ouverture des API et à travers le développement de celles-ci la possibilité de construire des modèles plus composites à l’échelle du marché à l’inverse du modèle intégré traditionnel des banques comme l’illustre la marketplace de Starling.

Les banques ont été plus proactives sur la DSP2 notamment :

• La plupart des banques ont intégré un agrégateur de compte externe mais de manière défensive sans en promouvoir l’usage
• Société Générale Private Banking a lancé « Mon patrimoine » un service dédié d’agrégation et d’analyse globale du patrimoine qui a été bien accueilli par les clients (disclaimer : j’ai participé à la naissance de ce projet)
• Toutes les banques ont lancé des initiatives « open banking »

Néanmoins :

• Aucune banque n’a développé d’initiation de paiement
• L’état de préparation de l’ouverture des API à fin 2019 est encore très incertain comme le rapportent ces articles du JdN ou d’Accenture.
• Les initiatives « open banking » vont prendre du temps à se développer et elles vont commencer par adresser le 1er niveau tel que définit par McKinsey des API internes. Pour se resituer dans un horizon de temps, Jeff Bezos a écrit son « API Mandate » imposant l’utilisation systématique des APIs dans tous les futurs développement d’Amazon sous la menace de licenciement en 2002 et Google s’est rendu compte du problème de l’absence d’API en 2011 dans un mémo de Steve Yegge en charge du développement du défunt service Google+.

5- MIFID II, GDPR, et LAB-FT

MIFID II, GDPR, et LAB-FT ont été mises en place par les banques dans des logiques de conformité et pour certaines dans la douleur (MIFID II notamment) du fait des impacts opérationnels qu’elles impliquaient en plus de l’alourdissement de la charge administrative (cf cet article de Pwc dans lequel la forme est plus optimiste que le fond).

Chacune recelait néanmoins des potentiels de réinvention de l’expérience client et de proposition de valeur comme l’illustrent :

• La qualification et le matching automatisé développé par des robo advisors comme Yomoni ou neuroprofiler
• La gestion d’identité et tiers de confiance (Dashlane, IDnow) (voir ma présentation sur le Patrimoine numérique)
• L’analyse et la caractérisation automatique des comportements transactionnels à la fois dans une logique de conformité mais aussi de compréhension marketing et de personnalisation de son parcours de navigation comme l’illustrent CommBank, Personetics ou Strands

En conclusion, les évolutions réglementaires sont porteuses d’opportunités de développement de nouvelles offres et expériences utilisateurs que les banques seraient tout autant en capacité de saisir que les nouveaux acteurs.

Pourquoi les banques ne saisissent-elles pas ces opportunités d’innovation « cœur de métier » et préfèrent-elle innover sur des sujets plus périphériques (interaction utilisateur, dématérialisation et digitalisation des processus existant, services complémentaires,…) ?

Deux facteurs jouent notamment :

• La concurrence de ces nouveaux produits ou expériences utilisateurs par rapport aux produits et propositions de valeur existantes
• La duplication et la concurrence potentielle des infrastructures support de ces innovations (par exemple les comptes de paiement) ou de développement de surcouches dans l’architecture.

Ces arguments sont réfutables :

• Il faut accepter de développer de nouveaux produits qui concurrenceront les produits existants. Charge aux nouveaux produits de trouver leur positionnement de valeur et leur public dans la gamme des solutions proposées par la banque. Une carte Nickel – assise sur un compte de paiement – pourraient très bien être proposée par BNPP dans son offre, voire même associée à un compte bancaire, sans que cela conduise les clients existants de BNPP de remette en cause l’intérêt de leur compte traditionnel.
• Il faut de même accepter la duplication ou la sur-encapsulation de l’infrastructure. Il est préférable de réaliser de nouveaux développements entrainé par la dynamique de commercialisation d’un nouveau produit et de faire monter en puissance l’infrastructure à mesure que les clients adoptent ou basculent vers ces nouveaux produits plutôt que de réaliser de grandes migrations d’infrastructures techniques ou de rechercher une unification ultime qui n’interviendra jamais.

Je comprends bien que les situations concrètes sont souvent plus complexes tant au niveau marketing que IT mais cela n’en remet pas en cause les principes.

Le terrain de jeux reste encore largement ouvert aux innovations avec les comptes de paiement, l’agrégation et l’open banking de la DSP2, la maîtrise des données clients de GDPR et l’analyse et la caractérisation automatique des comportements clients. Et la réglementation continuera de fournir de nouvelles opportunités, soyons eux surs !

1.       VISION DE L’EVOLUTION DU SECTEUR DES PAIEMENTS

Au niveau mondial le marché du paiement est en croissance tant sur le segment B2C (522,5 Mds de transactions en 2017 au niveau mondial avec une croissance de 9,1% selon le World Payment Report) que le segment B2B (101,4 Mds de transactions en 2017 avec une croissance de 6,5%).

Sur les paiements B2B :

• Sur le segment « Mass market » du B2B, le marché du paiement suit avec un décalage de phase, les innovations introduites sur le marché des particuliers. Les comptes de paiement pro (Qonto, Shine, Monaize, IBANFirst) et les cartes de paiement dédiées gestion des notes de frais (Spendesk, Mooncard) sont introduits sur le marché actuellement à la suite des comptes de paiement particuliers (N26, Revolut, Anytime) et de leurs déclinaisons (comptes partagés, cagnottes,…) lancées depuis plusieurs années, ces derniers sortant eux-mêmes des déclinaisons professionnelles.
• Sur le segment « Entreprise », les innovations de paiement sont essentiellement centrées sur la dématérialisation des transactions qui présentent encore des marges importantes de progression (par exemple dans le crédit documentaire et le trade finance avec le Bank Payment Obligation), l’intégration des flux factures avec les flux de paiement (Tradeshift, Tungsten) et l’intégration du financement (par exemple avec les marketplaces d’affacturage (finexkap, Kickpay, Market Invoice)).

Sur le segment B2C, le marché du paiement et des comptes de paiement, principalement la carte de paiement, est en croissance tant dans les zones en développement que les zones matures (4% en valeur en 2016 en France sur une base de référence conséquente de 492 Md€ en France en 2016 pour 8,8 Md de nombre de transactions selon la BCE).

Il y a peu de substituabilité des moyens de paiement les uns par rapport aux autres mais plutôt accumulation de ceux-ci (cash, chèque, carte, paiement mobile, wallet, wearable,…). Ainsi l’introduction du paiement instantané de compte à compte sans carte (au UK par exemple avec Faster Payment qui réalise 1700 Md£ de transactions en 2017) n’a ainsi pas ralenti le taux de croissance des paiements par carte.

L’adoption des nouveaux moyens de paiement est différenciée selon les régions :

• Des écosystèmes complets de paiement et de services incluant des services financiers se sont développés en Asie (Alipay/Ant Financial, WeChat Pay) et en Afrique (M-PESA) englobant les clients et les commerçants pour le commerce en ligne et physique et devenant dominants sur le marché (1700 Md$ et 1200 Md$ de transactions en 2016 pour 450 millions et 850 millions d’utilisateurs pour Alipay et WeChat Pay).
• Dans les pays occidentaux, l’existence et la satisfaction client exprimée par rapport aux moyens de paiement préexistants, notamment la carte, ont freiné l’adoption tant des nouvelles formes de paiement (exemple du paiement mobile NFC/HCE comme Apple Pay) que des ecosystèmes intégrés de service (exemple de l’échec de Lyf Pay en France ou des solutions associant paiement et marketing commerçant comme les Smart POS bancaires).
• Des phénomènes d’adoption se manifestent néanmoins avec une avance de cycle des USA notamment sur le P2P (Venmo avec 7 millions d’utilisateurs, Square Cash et Zelle lancés par les banques aux USA et Lydia en France) ou sur le M-POS/Smart POS (encaissement sur mobile et tablette avec des solutions packagées et intégrées avec des services) (Square aux USA avec 65 Md$ de transactions et une valorisation de 25 Md$ et iZettle racheté par Paypal en Europe 2,2 Md$).

Dans les pays matures l’adoption des nouveaux moyens de paiement (notamment le paiement mobile en substitution de la carte) est un phénomène essentiellement générationnel.

La commodisation du paiement est une tendance de fond avec :

• La baisse des revenus d’interchange impulsée par les régulateurs (Multiteral Interchange Fees Regulation en Europe et Durbin-Watson aux USA) sur les transactions pour les banques emettrices de carte (limitation à 0,3% pour les cartes de crédit et 0,2% pour les cartes de débit des commissions d’interchange pour les émetteurs de carte).
• La gratuité des cotisations cartes utilisée comme produit d’appel par les banques en ligne
• La baisse des commissions d’acquisition commerçants avec l’intensification de la concurrence des acteurs notamment « pure players » (moins de 1% de commission pour Adyen) dans un marché en consolidation avec des valorisations très significatives des acteurs (entrée en bourse récente de Ayden à 14 Md€, Paypal coté à 100 Md$, Ant Financial (Alipay) à 150 Md$, Worldpay à 22 Md$, Worldine à 6,7 Md€, Ingenico à 4,8 Md€ et Stripe valorisé à 9 Md$) et des opérations annoncées (rachat de Six par Wordline pour 2,3 Md€, fusion de Nets et Concardis pour 5 Md€, rapprochement de Ingénico et BS Payone) et récemment le rachat de TSYS par Global Payments pour 21,5 Md$.
• Le développement des paiements directs de compte à compte (sans carte) dont les coûts d’opération sont très faibles (moins de 1 cent d’euro la transaction).

A coté de la commodisation, le paiement tend aussi à s’intégrer ou s’enrichir de services associés à des cas d’usage client :

• Disparition du paiement dans la transaction (« paiement transparent ») ou la banque est désintermédié avec le client à l’exemple de Uber ou Amazon (l’identification client et le routage des paiements est assuré par ceux-ci)
• Verticalisation des cas d’usage ou des segments clients (P2P, compte partagé, compte dédié ou délégué à l’exemple de Sharepay, Anytime ou compte Nickel)
• Intégration de services à valeur ajoutée (marketing, fidélité, crédit consommation, coach financier,… à l’exemple de Paylead, Cresh ou Flux).

En Europe, le lancement du Paiement Instantané, doté de caractéristiques différenciantes (instantanéité, identification basée sur le numéro mobile), constitue une opportunité de développer l’adoption de nouveaux cas d’usage pour se substituer aux paiements existants (cash, chèque et carte) avec une équation de coût optimisée (notamment en se libérant des commissions des réseaux CB, Visa et Mastercard). Il ouvre aussi des opportunités de développement de nouvelles offres sur les paiements non cartes et entreprises.

Dans ce contexte, le marché français est marqué par :

• Une forte intégration des activités de paiements dans les banques à la différence d’autres pays ou ils sont plutôt confiés à des acteurs spécialisés et/ou plus concentrés.
• L’existence d’un réseau interbancaire mutualisé pour les paiements carte, le GIE Carte Bancaire.

La forte intégration des activités de paiement a conduit chaque banque à développer ses propres plateformes de traitement des flux de paiement en direct (Credit Agricole Payment Services, Credit Mutuel CIC) ou en partenariat (Transactis entre Société Générale et La Poste et Partecis entre BNPP et Natixis Payments) pour les principales.

Ce schéma a permis une optimisation globale avec des coûts de traitement et des niveaux de prix compétitifs en comparaison européenne (taux de commission commerçants d’environ 0,75%-1,5% en France en comparaison de 2%-3% aux US) mais au détriment de la capacité à introduire de nouvelles innovations :

• Les banques n’ont pas été capables de mettre en place des comptes de paiement pour développer des nouvelles offres concurrentielles des établissements de paiement (comptes pré-payés, dédiés et délégués comme Compte Nickel, Sharepay,  Revolut,…)
• Peu d’innovations ont été introduites pour les clients porteurs de carte ou celles-ci ont été introduites très lentement (Apple Pay ou Google Pay sur mobile, code cryptodynamique, identification biométrique,….). Le développement de certaines innovations a été mutualisée au sein de l’initiative de place Paylib (wallet, paiement mobile NFC/HCE, P2P,…), ce qui n’a pas contribué à l’accélération de leur introduction sur le marché.
• Peu de nouveaux services ont été développés à destination des clients commerçants acquéreurs de paiement (enrichissement et analyse des données de paiement, anti-fraude et gestion du taux de transformation pour les commerçants,….). Les banques ont dû s’appuyer sur des partenaires pour compléter leur dispositif et le déployer sur l’Europe (exemple du partenariat entre Wirecard et credit Agricole Payment Services sur le paiement digital et omni-canaux). De même, l’introduction de terminaux d’acquisition sur mobile (m-POS) avec des services enrichis (Smart-POS) par les banques n’a pas conduit à l’adoption attendues comme Square aux USA.
• Le saut vers une nouvelle génération d’architecture technique, introduite par les GAFA et devenu la référence (architecture technique massivement distribuée et scalable sans limitation de taille de données (« big data »), gérant des données hétérogènes, orientée temps réel avec une ouverture interapplicative via des API) pour développer de nouvelles plateformes de services est peu compatible avec les plateformes existantes.

Le champ laissé ainsi libre a été investis par de nombreuses startups « disruptrices » illustrées par le tableau ci-dessous dont certaines ont montré de très forte adoption (1 millions de comptes ouverts par Compte Nickel, 800.000 clients pour N26, plus de 2 millions d’utilisateurs pour Revolut) :

Le sujet se pose aussi pour le réseau de paiement national GIE CB qui est détenu par les banques de la place et qui doit faire face à une vague de réinvestissement (développement de la tokenisation et des architectures ouvertes) face aux réseaux Mastercard et Visa.

Au final, malgré la protection apportée par un positionnement cout compétitif et une base acquise de clients porteurs et commerçants, les positions concurrentielles des banques françaises sont remises en cause par :

• Les pur-players du paiement et les acteurs de la consolidation des infrastructures de paiement dont les économies d’échelle et les capacités d’investissement associées dans les nouveaux services vont marginaliser les acteurs existants (exemple : Adyen)
• Les fournisseurs de service à valeur ajoutée sur des verticaux ou des segments clients qui vont capter les clients et désintermédier des banques dont le paiement deviendra « transparent » pour les clients (exemple : Revolut pour les clients porteurs, Square pour les commerçants et Uber pour le paiement transparent).

2.      RECOMMANDATIONS POUR LES ACTEURS BANCAIRES

Dans ce contexte, les axes d’action prioritaires pour les acteurs bancaires se déclinent à 4 niveaux :

• Développement des offres
• Marketplace
• Séparation des plateformes de gestion des offres et de traitement des flux
• Adaptation aux évolutions des plateformes de paiements

• Développement des offres

Notre conviction est que la priorité pour les acteurs bancaires traditionnels est de développer leur offre pour améliorer de manière défensive la valeur perçue de celle-ci par rapport à ses compétiteurs et générer de nouveaux revenus avec des nouveaux services pour compenser la commodisation et sortir de la concurrence traditionnelle sur les prix.

Sur les types de services prioritaires à développer dans le cadre de la stratégie de développement de l’offre, nous recommandons les axes suivants :

1. L’axe à plus fort potentiel de développement repose sur les nouveaux services complémentaires liés au paiement car ceux-ci sont associés à des activités et revenus additionnels et correspondent à des attentes du marché :
   • Information commerciale, fidélité, promotion
   • Crédit et assurances
   • Conseil et assistance basés sur les historiques et les profils de dépenses
   • ….
2. Les services associés à un compte dédié (compte de paiement) pour adresser des verticaux sur des cas d’usage ou des segments clients (P2P, compte partagé, compte dédié à une activité ou délégué) constituent le second axe de développement identifié car il correspond à un potentiel de marché occupé aujourd’hui essentiellement par de nouveaux acteurs non bancaires (Compte Nickel, Anytime, Revolut, PCS,…).
3. Les offres spécifiques associées à des cas d’usage du paiement instantané (P2P, achats d’automobile ou paiements de montant important, substitution du cash et du chèque) constituent une priorité plus faible mais néanmoins attractive car :
   • Elles présentent un potentiel d’activité significatif.
   • Elles permettent de développer une base clients sur le paiement instantané afin de déployer celui-ci en paiement en commerce en substitution de la carte (avec une maitrise de bout en bout par la banque).
4. Le « paiement transparent » constitue le 4e axe de développement car son potentiel est significatif mais il reste encore en début de cycle avec des clients « early adopters » dans un modèle bancaire universel. Amazon Go le magasin sans caisse, ou Uber constituent des exemples de ce type de paiement. Pour une banque, cela se traduit par des services d’authentification client et d’ouverture d’API de paiement vers des tiers. Les nouveaux scénarios d’usage adressés concernent notamment l’automobile, les assistants vocaux et les objets connectés.
5. Les nouveaux scénarios de paiement (m-POS, paiement sur tablette conseiller en magasin, paiement sur smartphone client en magasin) apparaissent moins prioritaires car leur adoption et leur potentiel de volume apparaissent plus restreints à date.
6. Les nouveaux moyens de paiement (Google Pay, Alipay, Lyf Pay,…) ne sont de même pas identifiés comme prioritaires car aucun n’a montré un potentiel important d’adoption à date.

II – Marketplace

Nous pensons que ce développement d’offres ne peut reposer uniquement sur des initiatives internes du fait des inerties tant métier que IT et qu’il faut privilégier une logique de marketplace ouverte aux offres internes et tierces – générant une émulation croisée -.

La réussite de cette marketplace sera déterminée par la capacité de promouvoir et de contextualiser les offres vers des cibles clients et commerçants personnalisées. Elle pourra s’appuyer pour cela sur l’actif qu’elle possède à travers sa base clients et sa base commerçants et leurs synergies croisées. La marketplace n’a néanmoins pas pour objectif de se limiter aux seuls clients directs des acteurs bancaires mais, au contraire, d’être ouverte à l’ensemble des clients pour les nouveaux services pour maximiser les revenus associés et générer de l’acquisition clients potentiellement valorisable à la suite (à l’exemple d’un compte de paiement tel que Compte Nickel racheté par BNPP qui pourrait être rattaché ou autonome par rapport à un compte bancaire).

Cela implique au sein du projet de marketplace de développer un chantier spécifique de ciblage des clients / commerçants et de mise à disposition de ces données, voire d’une plateforme de collecte et d’analyse des données, pour alimenter les mécanismes de promotion et contextualisation des services sur la marketplace.

III – Séparation des plateformes de gestion des offres et de traitement des flux

Cela implique aussi de réduire les adhérences entre le développement et la gestion des offres (afin d’avoir une souplesse de lancement et de réorientation des services) et la plateforme de traitement des flux (dont l’architecture technique est souvent intégrée et les cycles d’évolution plus long).

Le mouvement de consolidation des plateformes de paiement en cours nécessite, dans la continuité de cette perspective, et, quelque soit le scénario retenu, de séparer la plateforme de traitement des flux de la plateforme de service.

IV – Adaptation aux évolutions des plateformes de paiements

De manière plus générale, les services développés doivent être, à la cible, indépendants des moyens et des plateformes associées de paiement utilisées afin de pouvoir :

• Changer de plateforme de paiement en fonction des choix stratégiques de consolidation effectués
• Migrer du paiement carte au paiement instantané (ou à tout mix de paiement disponible)
• Intégrer d’autres technologies de paiement éventuelles dans le futur (comme par exemple la blockchain).

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(1)   Les positions des acteurs sur le marché du paiement n’ont pas fondamentalement évolué dans les marchés développés

Le marché du paiement occidental n’a jusqu’ici connu que des évolutions limitées en comparaison de l’émergence du paiement mobile et de son écosystème de services entre les clients et commerçants tel qu’il s’est imposé en Afrique avec M-PESA mais, plus encore, en Asie avec Alipay et WeChat Pay : les deux meilleurs exemples d’écosystèmes complets intégrés.

Les tentatives successives et continues des GAFA dans les paiements n’ont jusqu’ici atteint qu’une adoption limitée à l’échelle où ils les déploient (8% des détenteurs d’iphones compatibles utilisent Apple Pay (jan 2017), Google Wallet a disparu, absorbé dans Android Pay et renommé Google Pay, les paiements dans Facebook Messenger sont encore confidentiels et Amazon Payments est encore peu présent hors de sa marketplace).

Malgré leurs développements importants, les wallets et les systèmes alternatifs de paiement n’ont pas entravé le développement du paiement par carte traditionnel qui continue d’afficher une croissance solide (4% en valeur en France en 2016) sur une base de référence conséquente (492 Md€ en France en 2016 pour 8,8 Md de transactions – BCE).

(2) Mais cela masque l’émergence de nouveaux acteurs qui atteignent des poids significatifs tels que Paypal, Square ou Adyen

Il est toujours édifiant d’année en année de consulter les montants annuels de transactions dans les paiements en ligne de Paypal (crée en 1999). Ces derniers sont passés de 150,07 Md$ en 2012 à 451,27 Md$ en 2017 dont 35 Md$ pour Venmo (service leader du P2P aux US racheté par Paypal) avec un produit net bancaire de 13 Md$ en 2017.

Paypal est ainsi devenu un des premiers acteurs de l’acquisition de paiement commerçants dans le monde. Avec 6,1 Md de transactions, il se situe à la 6e place (Nielsens Report pour 2017) derrière les 1er acquéreurs comme Worldpay (25,3 Md de transactions) ou First Data (20,4 Md) mais loin devant les banques françaises comme Crédit Mutuel CIC (3,1 Mds de transaction – Nielsen Report pour 2015), Crédit Agricole (2,5 Md) ou BPCE (1,4 Md).

L’activité d’acquisition de paiement pour les marchands a représenté 87% de l’activité de Paypal (à noter que Venmo est accepté pour du paiement P2P en retail chez 2 millions de commerçants aux US en rapport avec 7 millions de compte clients).

Cette performance reste hors du commun pour un acteur qui :

• A échoué à développer son wallet en paiement de proximité comme l’ont réussi Alipay et WeChat Pay
• A échoué à développer le P2P hors des transactions sur eBay mais a compensé en rachetant Venmo qui montre une traction forte sur le P2P aux USA
• A raté le passage des API de paiement à la norme REST pour les développeurs captés par Stripe (25 Md$ de montant de transactions estimé en 2015) mais a compensé en rachetant Braintree (50 Md$ de montant de transactions en 2015) sur ce segment.

Par comparaison Alipay et WeChat Pay ont des montants annuels de transactions respectivement de 1700 Md$ en 2016 (70 Md$ en 2012) et 1200 Md$ en 2016 (11,6 Md$ en 2012) pour un nombre d’utilisateurs de 450 millions et 850 millions.

Square (crée en 2009) est encore plus impressionnant car il opère sur le paiement de proximité où il faut déployer des équipements dans des centaines de milliers de magasins physiques. Dans ce contexte, Square a réussi à faire progresser le montant annuel de ses transactions de 6,52 Md$ en 2012 à 65,34 Md$ en 2017 se développant sur le M-POS puis la caisse sur iPad avec POS puis en intégrant des services complémentaires (fidélité et marketing, prise de rendez-vous, gestion des planning, gestion des stocks,…) puis des services tiers via une marketplace et en verticalisant et étendant ses solutions (par exemple via le rachat de Caviar pour la livraison dans la restauration).

Adyen (crée en 2006 aux Pays-Bas) s’est développé sur la transformation du paiement de la transaction vers le service en permettant l’intégration de l’ensemble des flux de paiement (en ligne, sur mobile et en proximité) en couvrant le maximum de pays et de moyens de paiement et en procurant des services associés (pilotage et réduction du taux de fraude et amélioration du taux de conversion, reporting et analyses avancées,…). Adyen a ainsi progressé de 50 Md$ à 90 Md$ de montants annuels de transaction de 2015 à 2016.

(3) La percée de ces acteurs sont des signes anticipatoires de 5 évolutions structurantes qui vont transformer le marché dans les années à venir

1/ La commodisation du paiement

Une pression à la baisse des prix est imposée par la réglementation (Interchange Fees Regulation en Europe et Durbin aux USA qui capent les taux de commission) mais aussi par l’attente que la monétisation du paiement via les données entrainera la gratuité du service

2/ La transformation de l’offre de paiement de la transaction au service.

Avant le service rendu était un taux d’aboutissement de la transaction, maintenant cela devient un taux de transformation de l’acte d’achat. Cette évolution est liée à la commodisation dans le sens où le client ne paye pas pour une transaction mais pour des services à valeur ajoutée délivrés avec la transaction et cela va logiquement jusqu’aux services de marketing, couponing et fidélité aujourd’hui totalement externes au paiement.

La DSP2 pousse dans cette direction car les conditions d’exemption de l’obligation de double authentification – qui est très préjudiciable pour le taux de transformation des marchands comme le montre a contrario le paiement one click d’Amazon – nécessitent de piloter le taux de fraude – ce qu’aucune banque à date n’est capable de réaliser à ce niveau de granularité

3/ L’ouverture à l’authentification et aux services tiers

Apple Pay, Google Pay et les X-Pay (Samsung Pay, Fitbit Pay,…) ont ouvert la voie à une authentification externe de la transaction de paiement (comme c’était déjà le cas pour Paypal, Paylib ou Amazon avec le paiement one click) et à de nouvelles méthodes d’authentification (biométrie digitale ou faciale ou reconnaissance vocale avec Talk to Pay).

Pour cela, ils se sont appuyés sur la « tokenisation » des cartes qui substitue au numéro de carte, via un service externe, de multiples tokens générés uniques et non réutilisables dont la validité est associée à un device et à un contexte spécifique. L’introduction de ce composant dans la chaîne de paiement ouvre sur des scénarios d’usage enrichis et des possibilités d’intégration native d’autres services pouvant interagir lors de l’acte de paiement (choix du moyen de paiement, crédit, fidélité,…) comme l’illustre le choix du compte lors du paiement via le code PIN proposé par la banque néerlandaise Bunq.

L’aboutissement de cette tendance est le « paiement transparent » à la mode Uber ou Amazon avec le passage en caisse sans payer dans lequel l’identification et la certification de l’engagement de paiement est totalement déporté vers le commerçant.

4/ La double transition technologique avec les architectures ouvertes surtout liées au paiement mobile et aux architectures basées sur les données

Le paiement mobile introduit des architectures ouvertes car il nécessite de s’appuyer sur des services externes de « tokenisation » qui remplacent le numéro de carte par des « tokens » et gèrent le cycle de vie de ces derniers. Il nécessite aussi de déployer une partie de la logique de transaction de paiement sur des devices ouverts, smartphones ou tablettes (coté client ou coté commerçant comme le fait Square). On entre ainsi dans un autre univers technologique des architectures ouvertes et des développements mobiles très différents de l’univers transactionnel traditionnel.

Les systèmes traditionnels de paiement se caractérisent aussi par leur faible capacité à collecter, véhiculer, mettre à disposition et exploiter les données dans les transactions de paiement. Ces capacités sont liées à des architectures orientées données introduites par Google et développées par les GAFA qui procurent des capacités d’analyse et de restitution temps réel sur de gros volumes de données hétérogènes.

5/ Le passage de la carte au paiement direct et instantané

La carte est un objet transitionnel qui facilite l’enrôlement des clients dans un système de transactions électroniques mais qui a pour vocation d’être remplacé par des paiements directs de compte à compte. Derrière cette vision séduisante, peu de services de paiement direct se sont développés à date (comme Sofort ou iDeal en Europe ou Dwolla aux USA ).

Le paiement instantané (virement instantané SCT Inst) introduit dans la réglementation SEPA en 2017, constitue une opportunité de développer de nouveaux services en s’appuyant sur ces nouvelles caractéristiques de règlement et prise en compte instantanée dans les soldes du paiement. Il constitue aussi une opportunité pour les services de paiement basés sur un enrôlement par carte de passer d’un paiement carte à un paiement direct moins couteux. Le préalable à tout cela étant d’avoir une adoption initiale aux services de paiement (comme Alipay et WeChat Pay).

(4) Pour y faire face, les acteurs doivent décliner les actions adressant chacun de ces évolutions

1/ La commodisation du paiement renvoie :

A la détermination de la taille critique qui permet d’amortir les investissements de plateformes et de services nécessaires et à la manière de l’atteindre (croissance interne, rachat, coopération, externalisation, fusion,…). Le marché est actuellement en phase de consolidation (en 2017 rachat de Worldpay par Vantiv pour 10 Md$, de Bambora par Ingenico pour 1,5 Md$ et de Vocalink par Mastercard pour 0,9 Md$) et un acteur disposant d’une plateforme à l’état de l’art comme Adyen gagne des parts de marché et bénéficie d’une valorisation élevée (avec une cotation envisagée en 2018 pour 6 à 9 Md€).

Au développement de nouveaux modèles de monétisation basés sur les données notamment le pilotage du taux de transformation (dans l’optique de la DSP2) et la fidélisation / marketing pour les commerçants – avec de possibles logiques de coopération inter acteurs comme Lyf Pay.

2/ L’ouverture à l’authentification et aux services tiers renvoie :

A l’identification et à la qualification des services susceptibles d’être intégrés (business model, use cases, stratégie d’adoption) notamment face à la multiplication des solutions d’authentification biométriques et comportementales, des services d’objets connectés (IoT), des verticaux commerçants ou des services à valeur ajoutée sur les données. Cela implique une gestion du cycle de vie, un monitoring et une gouvernance des services (notamment dans le contexte de RGDP) dans une logique de marketplace.

3/ L’évolution des architectures technologiques impacte la plupart des sujets :

– Développement de nouveaux services basés sur les données

– Capacité à intégrer et interagir avec des authentification et services tiers à partir des plateformes existantes

– Capacité de déployer des services sur de nouveaux devices coté clients (paiement mobile et services) et commerçants (acquisition intégrée de type Square sur tablette et services)

4/ Le passage de la carte au paiement direct et instantané implique :

L’identification des cas d’usage et le développement des services associés à des stratégies d’adoption avec en perspective le déploiement de ce mode de paiement en magasin.

Un beau programme en perspective qui devrait aboutir à une transformation (réelle) du paysage du paiement à moyen terme.

Square n’est néanmoins pas ce que l’on pense. Quand je parle de Square à des interlocuteurs des paiements en France, il me disent invariablement « Chip & pin » et « 2,75% ». Autrement dit c’est impossible (variante « illégal ») dans l’environnement français et européen qui repose sur une sécurité par puce et code (« chip & pin ») (Square fait du « swipe & sign » aux US) et les conditions  tarifaires ne sont pas compétitives dans l’environnement français (Square applique un taux de commission de 2,75% alors qu’un commerçant efficace peut obtenir 0,5% + un abonnement minimum de 30€/mois).

C’est une erreur à mon avis d’aborder le sujet par cet angle car ce qui fait la différence de square n’est pas là. Le succès de Square est :

• d’avoir été adopté par 3 millions de clients avec 200.000 commerçants acceptant sa solution de paiement sur smartphone pour une volume de paiement annuel de 10 Md$.

• d’avoir remonté la chaîne des commerçants non récurrents jusqu’au grands commerçants (l’accord avec Starbucks) en se substituant au passage à des solutions existantes notamment de caisse pour les petits commerçants traditionnels (Square Register, Business in a box) et en déployant son application de paiement électronique sur les smartphones de ses clients en masse. Le cycle d’adoption de Square est décrit dans cet article « Le modèle d’adoption de Square dans les paiements électroniques« .

A ce jour, personne d’autre n’a réellement réussi à le faire :

• Les solutions de paiement électronique ne sont pas adoptées en terme d’usage par les clients et ne sont pas promues par les commerçants car elles n’apportent aucun bénéfice significatif dans un monde déjà très bien doté en moyen de paiement (nous ne sommes pas en Afrique où le seul moyen de paiement est le téléphone). A coté de ces bénéfices inexistants ou faibles, les clients sont de plus freinés par les contraintes de l’inscription aux services de paiements électroniques nécessitant souvent un très grand nombre d’information et de clics et des opérations sur plusieurs canaux (mobile + web) pour satisfaire les contraintes réglementaires .
• Les acteurs bancaires qui disposent à la fois d’une base de clients pré-initialisés (par exemple quand vous disposez d’un compte Crédit Agricole, vous disposez de l’outil de paiement électronique Kwixo sur ce compte – sous réserve du système d’information de la caisse de rattachement) et de commerciaux au contact des commerçants ont commencé à s’appuyer sur ces actifs. Malheureusement, ces solutions sont encore très balkanisées entre les différentes banques et ne s’inscrivent pas dans une perspective d’expansion universelle (il s’agit plus d’occuper le terrain face à la concurrence). L’initiative de place « projet W » commune à plusieurs banques est toujours attendue depuis des années. Dans cette situation, les opérateurs de carte restent en embuscade, Mastercard avec MasterPass et Visa avec V.me, pour récupérer la mise après les plâtres (certaines banques ont commencé à y passer comme BPCE avec V.me et BNPParibas avec MasterPass). Les banques se heurtent aussi à un obstacle culturel qui est la difficulté pour elles de vendre des solutions orientées marketing où le paiement devient une commodité.

Comment donc a fait Square pour s’arracher à cette malédiction, presque africaine, de l’adoption des paiements électroniques dans les pays développés ?

• Tout d’abord, Square n’a pas cherché à innover en terme de comportement utilisateur de paiement. Il s’est calé sur le traditionnel paiement par remise de la carte par le client au marchand sans nécessiter pour le client final de télécharger une application ou de compléter une inscription contraignante.
• Il a ensuite ciblé les commerçants non récurrents délaissés des banques du fait de leur trop faible volume mais d’un nombre très important (le fameux « blind spot » du marché).

Ces deux points de départ ont déclenché le mouvement d’adoption initial :

• Comme Square était le seul à proposer une solution aux commerçants non récurrents, il a bénéficié d’une traction extraordinaire du marché sans engager de coûts marketing en s’appuyant sur un produit distribué en self-service entièrement en ligne (puis en relais magasins par la suite) et un dispositif matériel de faible coûts distribuable en masse sans contrôle (le commerçant non récurrent du fait du bénéfice de pouvoir prendre la carte réalisant par lui même l’enrôlement dans l’application).
• Il a délégué au grand nombre des commerçants non récurrents ainsi équipés l’acquisition des transactions des clients finaux.

Une fois une masse critique constituée en terme de nombre de commerçants, de clients et de transactions, le 2e étage de la fusée peut s’enclencher :

• Les clients acquis sont poussés à adopter la solution de paiement électronique à la suite des transactions déjà réalisées sur le service et pour bénéficier des avantages marketing complémentaires
• Les petits commerçants traditionnels sont attirés par la visibilité et les qualités intrinsèques de la solution de caisse conjointe (Register) facilement substituable de leur caisse traditionnelle (notamment avec le service complet Business in a box).
• Square valorise les fonctionnalités marketing auprès des commerçants, ce qui en renforce l’attractivité pour les clients finaux.
• Une fois une base clients importante acquise, Square attire des gros commerçants  avec ses fonctionnalités de paiement électronique et de marketing déjà déployées (à l’image du partenariat avec Starbucks).

Plus de détails dans l’article : « Le modèle d’adoption de Square dans les paiements électroniques«

Quels enseignements en tirer pour le cas français ?

• Il faut prendre la carte pour favoriser l’adoption du service car c’est le réflexe de paiement le plus développé par le consommateur. Il est possible de développer des paiements totalement électroniques mais il faut avoir en tête que l’adoption initiale nécessitera un effort plus conséquent. Et cela d’autant plus si aucune optimisation du processus d’inscription n’est réalisée. S-money a ainsi retravaillé en profondeur l’optimisation de son processus d’inscription en intégrant une ressources dédié à la conformité et mettant en place des adaptations des contraintes réglementaires de connaissance client avec le régulateur.
• Il faut aller chercher des scénarios d’adoption « verticaux » avec des bénéfices valorisables et des cibles clients identifiées pour créer un premier niveau d’adoption, à l’exemple de ce qu’a fait Paypal avec les clients d’eBay. Même si l’on dispose d’une base clients et de forces commerciales, il ne faut pas attendre une adoption « naturelle » sans bénéfice commerçants et clients et sans scénario d’adoption.
• Il faut d’autant plus rechercher des scénarios « verticaux » que l’on est éloigné du modèle de comportement standard des utilisateurs. C’est-à-dire que l’on se situe sur du paiement purement électronique sur smartphone sans prendre la carte bancaire (comme le fait Square). Au passage, on peut constater que les paiements interpersonnels comme scénario d’adoption ont montré leur échec.

Des exemples de verticalisation sont donnés par certains services existants de paiement électronique pur (sans dispositif externe) :

• S-money : plusieurs scénarios sont testés dans une démarche expérientielle notamment les paiements récurrents auprès des commerçants avec des logiques de marketing et les paiements de professionnels en mobilité
• Skimm : communauté étudiante  (les étudiants sont probablement la population la plus en pointe pour se débarrasser de  sa carte bancaire au profit de son smartphone).
• Flashiz : paiement au restaurant : cas d’usage à haut potentiel car il combine une volonté de self-service de la part du client et des pics d’activité à absorber (tout le monde veut payer en même temps)
• Drinkon devenu Lydia : bars et soirées (encore un cas d’usage à potentiel où les moyens de paiement traditionnel présentent des limites)

Un potentiel de développement existe aussi pour la démarche inverse qui est de rajouter une fonctionnalité de paiement à des fonctionnalités marketing afin de systématiser leur utilisation à chaque transaction. L’enrôlement est généralement facilité pour une simple application marketing, l’ajout de la fonction de paiement pouvant être réalisée dans un second temps pour procurer de nouveaux avantages. L’application de paiement de Starbucks a commencé de cette manière à partir du programme de chèque cadeau.

Le grands commerçants  bénéficient notamment de nombreuses opportunités d’apporter des services dans leurs magasins et de proposer de télécharger des applications pour les utiliser immédiatement sur un smartphone. Ils bénéficient aussi d’opportunité de migrer en électronique les cartes et programmes qu’ils ont déjà déployés.

Carrefour constitue un bon exemple de scénario d’enrôlement sur une application électronique :

• Lors de l’attente en caisse (contexte très favorable puisque le client dispose de temps pour une opération qui en nécessite), des affiches indiquent la possibilité de télécharger l’application sur les appstores des smartphones respectifs
• Une fois téléchargée, l’application demande de photographier sa carte de fidélité plastique existante
• L’application récupère les données du compte de fidélité et est immédiatement utilisable avec toutes ses composantes (carte de fidélité, chèque de fidélité, services)

La facilité d’initialisation est un facteur clé car le caractère alternatif de l’application (on peut revenir à son moyen de paiement précédent) favorise l’abandon à toute difficulté rencontrée (une variation de la règle des 3 clics). Les applications permettant de scanner les cartes bancaires avec l’appareil photo du smartphone au lieu de les resaisir (comme l’application Carrefour pour la carte de fidélité) réduisent très nettement la complexité de l’enrôlement. Dans ce domaine, la start Card.io (racheté par Paypal), Flint et ScanPay montrent le chemin et Lydia le fait aussi.

Pour résumer, sont nécessaire pour enrôler une application de paiement électronique :

• Un scénario d’usage en contexte suffisamment spécialisé pour être efficace avec un bénéfice utilisateur affiché
• Un déclencheur de l’enrôlement en contexte ou un scénario de « piggy back » sur un enrôlement pré-existant
• Un processus  d’enrôlement en contexte (c’est-à-dire sur mobile  et non sur pc ou sur mobile+pc) optimisé (le contexte doit ménager assez de temps).

Une autre option est de se reposer sur la prescription directe de l’application à la caisse ou en magasin par le commerçant. Le bénéfice commerçant doit alors être significatif (plus que pour l’utilisateur) pour lui faire franchir le pas.

Une mention à l’application d’Apple (« Apple Store »), qui cumule plusieurs fonctionnalités de références :

• Une customisation automatique et très visuelle du design et des services en fonction du magasin dans lequel on se trouve (photo du magasin, horaires, services, évènements)
• La fonction EasyPay qui permet de payer des petits articles (accessoires) directement en photographiant le code barre et en étant débité sur son compte iTunes sans passer en caisse (et sans nouvel enrôlement).

Quel est le potentiel  des segments clients adressables ?

Une analyse détaillée des segments est réalisée dans l’article « Quel marketing pour quels acteurs dans le modèle Square / Paiement électronique ? »

• Le potentiel de marché sur les commerçants non récurrents existe tout autant aux USA qu’en Europe ou en France. Le taux d’équipement en terminaux de paiement est même inférieur en France (19,1 TPE pour 1000 habitants) par rapport aux USA  (27,2 TPE pour 1000 habitants). En ramenant les chiffres de marché potentiel donnés par Square sur les USA (28 millions de marchands) en France, cela correspond à un potentiel de 3,4 millions de marchands. Je rappelle que ces chiffres sont pour le marché global des marchands avec une très grande majorité de marchands non récurrents  dont le chiffre d’affaires est très faible (Netbanker avait calculé une transaction type de 70$ tous les 5-6 jours par marchand – le chiffre est un peu ancien de 2011 mais il donne un ordre de grandeur).

• Deux segments sont importants dans cet ensemble :
• Les professionnels en mobilité
• Les nouveaux scénarios de vente en mobilité par les vendeurs en magasin

• Les professionnels en mobilité représentent environ 5,4 millions de personnes (source : INRETS)

• Les nouveaux scénarios de vente en mobilité par les vendeurs en magasin sont à rapprocher d’une population d’environ 4,3 millions de personnes dans le secteur du commerce pour environ 985.000 entreprises (source : INSEE). Précisons néanmoins que ces nouveaux scénarios sont totalement émergents et qu’ils sont avant tout conditionnés par le marketing et la vente et non pas le paiement. Ils sont donc à inventer, à expérimenter et faire adopter par les vendeurs et clients.

Les segments du « 2e étage » de la fusée Square sont des segments déjà existants :

• « Petits commerçants » attirés par le marketing sur paiement (carte de fidélité, connaissance client et conditions marketing et marketing push pour les plus éclairés). Ce qui est notamment expérimenté par S-money actuellement, les autres services innovants restant sur le paiement en phase émergente à ma connaissance à ce jour.
• « Grand commerçants » attirés par le marketing push sur paiement électroniques et accessoirement par la prévention du risque de marketing concurrentiel sur les données de paiement à leurs caisses (ils disposent déjà de solution marketing par ailleurs). Ils sont représentés par Flasn’N Pay, le futur Bluemium (Crédit Mutuel) et aussi Flashiz qui a signé des partenariats pour équiper de grands distributeurs et s’intégrer dans leurs systèmes (mais ils ne sont pas communiqués sur leur site à ce jour).

Remarquez que le segment qui apparaît le moins favorable est celui des « commerçants moyens » car ils nécessitent une approche ni de « mass market self-service » ni de partenariat sur mesure, ils disposent déjà de solutions marketing et mettent souvent en œuvre des outils intégrés qui n’ont ni la substituabilité des petits commerçants ni la modularité des grands commerçants.

Que faire pour déployer un dispositif de type Square en France ?

Comme décrit dans ce précèdent article, « Différence de segmentation de segmentation du marché Square entre les USA et la France« , les marchés français et européen ne possèdent pas la continuité du marché US.

Il faut donc logiquement différencier les segments :

• Du « chip & pin » pour les commerçants à haute valeur (enfin on retrouve la discussion du début !)
• Un dispositif totalement dématérialisé ou un dispositif low cost uniquement d’enrôlement pour le segment des commerçants basse valeur afin de répliquer les avantages du dispositif Square (être directement utilisable en prenant la carte bancaire mais aussi distribuable en masse à faible coût).

Concrètement, un dispositif de ce type se traduit pas les étapes suivantes :

• Le commerçant prend la carte
• La carte est lue par le dispositif low cost du commerçant qui identifie le client final dans le système de paiement électronique
• Le commerçant saisit les caractéristiques du paiement
• Le commerçant demande le n° de mobile du client final
• Le système de paiement électronique envoi un message au client final avec un lien (le mieux serait une application mais plus surement un page web) pour accepter le paiement
• A la suite, le système de paiement peut continuer à « engager » le client (envoyer un ticket de caisse électronique, faire télécharger une application, demander des informations réglementaires de connaissance client, proposer des services complémentaires).

Quelles sont les questions clés à se poser ?

• Quels est le ou les scénarios d’adoption ? (bénéfices utilisateurs, cas d’usage, mise en visibilité du service dans le cas d’usage, enrôlement dans le service en contexte, étapes du cycle d’adoption, développement de la récurrence d’utilisation,…)
• Comment étendre le service ? A terme, on peut s’attendre à une certaine concentration des services car les utilisateurs ne multiplieront pas les applications de paiement sur leurs smartphones à l’image des cartes. A moins d’attendre d’être récupéré dans V.me, MasterPass ou un wallet d’appstore qui ne manqueront pas de subsister. Il faut donc penser à étendre le service. Ce qui veut dire s’ouvrir aux tiers  (et c’est loin d’être facile même pour les meilleurs comme le rappelle cet article « PayPal met à niveau ses outils pour développeurs » sur le blog « c’est pas mon idée »).
• Comment progresser sur le cycle d’adoption pour étendre la base des utilisateurs et développer les nouvelles fonctionnalités ? C’est-à-dire faire ce qu’à réussi à faire Square en passant des commerçants non récurrents ou commerçants récurrents et surtout passer du paiement (fonction de commodité à faible marge) à du marketing (fonction différenciante à marge plus élevée). Ou pour ceux qui sont sur un vertical, comment en conquérir d’autres bénéficiant de la proximité (à l’image de Paypal passant de eBay au site de eCommerce).

Vous pouvez télécharger ici un document de compilation de l’ensemble des mes articles sur Square (qui m’a été demandé par un interlocuteur bancaire dont le firewall ne permettait pas d’accéder à ceux-ci en ligne – tout est possible).

Je me suis aussi aperçu que la simple lecture des articles n’était pas suffisante et je suis en train de mettre en place suite à une demande un module de formation présentant le cas de Square et s’appuyant sur l’exercice de transposition de celui-ci dans le contexte français pour explorer les différents services et options des paiements électroniques. Je me suis associé avec un organisme de formation afin que ce module soit éligible DIF.

Si vous êtes intéressé ou si vous avez des questions, n’hésitez pas à me contacter à nicolas.guillaume at  finthru.com.

Cet article compare la situation du paiement Square like par rapport à la segmentation du marché US et celui de la France (et de l’Europe) et passe en revue les scénarios de transposition et leurs significations en terme de segmentation.

Le marché US est particulièrement favorable à Square car :

• Le même device « Swipe & sign » à bas coût couvre l’ensemble des segments clients
• Le même tarif est applicable à tous les segments  (et compétitif). Square propose un taux de commission de 2,75% par transaction par rapport à un taux moyen sur le marché des acteurs bancaires d’environ 2,5%-2,20% (sources : Amazon Simple Pay, Feefighters)
• L’offre d’appel de Square (forfait de 275$/mois en dessous de 275.000$ de CA) ne crée pas de rupture tarifaire (au-delà l’offre standard est compétitive).
• Les grands commerçants disposent de tarifs négociés sur mesure (exemple : Starbuck)

La transposition du modèle de segmentation US de Square sur le marché France / Europe est défavorable :

• Le modèle Chip & pin (EMV) est généralisé (ou en cours de généralisation et les modèles alternatifs en cours d’extinction avec des conditions d’usage et tarifaires défavorables)
• Les tarifs associés au modèle Chip & pin (EMV) sont très compétitifs (les tarifs ci-dessous sont les tarifs français qui sont les plus ou parmi les plus compétitifs en Europe) du fait des très faibles coûts de fraude associés.
• Un device Chip & pin (EMV) est trop couteux à déployer sur les segments à faible valeur
• Un device Chip & sign (ou Swipe & sign) n’est pas compétitif en terme de tarif sur les segments hautes valeurs (du fait du renchérissement du coût de la fraude)
• L’offre d’appel (forfait 275$/mois) crée une rupture tarifaire (au-delà l’offre standard n’est plus compétitive et il faut changer d’offre)

La conclusion logique d’une telle constatation est donc qu’il faut adopter une segmentation différente de celle des US.

2 scénarios sont envisageables :

• Scénario 1 : différenciation par réseau d’acceptation
• Scénario 2 : Segmentation par étapes d’usage

Le scénario 1 correspond à la réalité actuelle qui s’applique aux services qui se sont déjà lancés en Europe (i-Zettle et Sum up). Mastercard et Visa appliquent des politiques d’acceptation différentes :

• Mastercard autorise l’acquisition de paiement via des dispositifs Chip & sign ou Swipe & Sign
• Visa refuse tout autre acquisition de paiement que Chip & pin sur un device et force les services de i-Zettle et Sum up de réaliser l’acquisition des paiements de clients détenteurs de cartes Visa via un scénario dégradé en terme d’usage (saisie manuelle du numéro de carte sur le smartphone du client par celui-ci à chaque paiement). Plus de détail dans cet article « Mouvement dans les services « Square like » en Europe« 
• Le scénario  Chip & sign ou Swipe & Sign n’est pas non plus la panacée car il introduit un nouveau scénario d’usage ne correspondant pas à l’usage courant (Chip & pin)
• Les taux de commission applicables aux paiements qui ressortent ne sont pas non plus compétitifs en regard des offres bancaires standards (les taux ci-dessous sont ceux théoriquement applicables. La tarification des services Square like est généralement de 2,75%)

Ce scénario n’apparaît pas viable tant en terme d’usage que de compétitivité prix.

Un scénario alternatif existe avec une différenciation par segment clients puis par étapes d’usage dans le segment à faible valeur

• Un dispositif Chip & pin standard adresse les clients haute valeur
• Un dispositif d’enrôlement seul dans un service de paiement électronique via un device complété par un paiement électronique disjoint permet d’adresser le segment faible valeur avec une solution qui permet :
• Un enrôlement à l’initiative du commerçant sur l’habituelle prise de la carte au client
• Un scénario d’adoption contraint pour le client une fois celui-ci entraîné dans le processus d’enrôlement
• Une mise en œuvre facilité du service sur le smartphone du client, celui-ci étant notifié sur son device avec son numéro de carte pré-enrolé.
• Un paiement de type eCommerce à l’initiative et en contrôle du client
• Une sécurité supplémentaire contre la fraude assurée par le contrôle de la présence de la carte indépendamment du paiement réalisé par ailleurs.

Alors le NFC est-il mort ?

A mon avis, on ne se pose pas la question de la bonne manière.

Le NFC dans les paiements, ce n’est pas de l’innovation, c’est de la stratégie industrielle. Si l’on veut se donner une comparaison, il faut considérer le déploiement des Distributeurs Automatiques de Billets (DAB).

Les DAB sont un équipement bancaire dont l’acquisition et le déploiement sont totalement sous contrôle des banques. Les DAB en remplacement des caisses au guichet des agences bancaires améliorent le service, réduisent les risques et abaissent les coûts de fonctionnement. Les banques ont donc eu une politique de déploiement des DAB constante. Comme il s’agissait d’un nouvel équipement,  il n’y a pas eu non plus de facteur de ralentissement du fait de la période d’amortissement d’un équipement pré-installé.

Comment s’est déroulé le déploiement des DAB ?

Il y 39.000 agences bancaires en France (source FBF). Si on considère que le taux d’équipement de 50% de ces agences en DAB est le seuil critique pour en généraliser les usages alors il a fallut environ 10 ans pour passer d’un seuil de démarrage (taux d’équipement de 13% en 1983 – environ 5000 agences) à ce seuil de 50% (1993/1994) et encore 7/9 ans pour atteindre un taux de 100% (2001/2002) comme l’illustre le graphique de la Banque de France ci-dessous (source : « La Banque de France et la gestion des billets » Bulletin de la Banque de France • N° 153 • Septembre 2006). En 2012, il y a maintenant 58.000 DAB déployés (source Rapport d’activité 2011 GIE CB).

Si on considère le déploiement du NFC, la variable clé est le taux d’équipement des commerçants en terminaux de paiement électronique (TPE) NFC. Il est en 2012 de 3,4% (mais de 41.000 TPE sur un parc de 810.000 TPE uniquement pour les terminaux de paiement autonomes) (source GIE CB).  Le déploiement du NFC n’est donc pas dans un schéma particulièrement différent d’un déploiement bancaire comparable (le 1er DAB a été introduit en 1968).

Le NFC s’insère néanmoins dans un parc pré-existant et est donc dépendant du cycle de renouvellement des équipements :

• 2 ans pour les cartes bancaires dont la diffusion est totalement contrôlée par les banques  (11,5% des cartes bancaires sont NFC en 2012 soit 6,9 M de cartes en octobre 2012 – source GIE CB)
• 3-5 ans pour les smartphones, la plupart des grands fabricants (hors Apple) ont sorti des téléphones NFC mais la généralisation de la technologie à l’ensemble de la gamme est très progressive. L’iPhone 5 n’est pas NFC mais cela ne préjuge pas des futures versions de l’iPhone (il y a une version tous les ans environ), Apple étant devenu plus suiveur que précurseur. Il y aurait 1 millions de téléphone mobile NFC en juin 2012 en France selon AFSCM (Association Française du Sans Contact Mobile)
• Le développement du NFC sur les smartphones me semble inéluctable à terme car aujourd’hui, il manque un protocole d’interaction automatique du smartphone avec les objets et les lieux (comme les magasins). Il est possible de construire des scénarios d’interaction en utilisant les technologies disponibles (géolocalisation, wifi, alerting, QR code) mais je suis réservé sur l’extension de leur possibilités, sur leur généralisation et leur capacité à être géré en masse. D’ailleurs, au delà des smartphones, le NFC est aussi intégré dans les tablettes (par exemple le Asus Google Nexus 7 ) et commence à l’être dans les ordinateurs portables (par exemple le HP Envy x2 ou le HP Envy Spectre).
• 5-7 ans pour les terminaux de paiement électronique (cf chiffres ci-dessus)

On en reparle donc dans 5-7 ans !

Trois points sont à noter :

• Il y a un effet d’entrainement croisé (le fameux « effet réseau ») : plus le taux de déploiement d’une composante augmente, plus cela stimule les autres (un commerçant sera d’autant plus enclin à adopter le NFC que tous ses clients auront un smartphone NFC, de même un fabricant de mobile sera d’autant plus rapide à introduire le NFC sur ses devices que de nombreuses infrastructures et services l’exploiteront déjà – et pas seulement en paiement)
• Dans un pays de déploiement récent de l’infrastructure financière comme la Pologne, le taux de paiement NFC est beaucoup plus fortement en croissance.
• Le NFC ne concerne pas que le paiement et dans les champs de l’étiquetage et de la traçabilité produit, de la logistique, du contrôle d’accès, des transports et du ticketing, il est en pleine expansion. Et cela ménage des opportunités de développement de nouveaux services grand public ainsi que d’intégration de services existants sous une forme électronique (par exemple dans la grande distribution). [Additif] Une présentation très documenté de l’état de développement du NFC dans les différents secteurs est présente sur le blog « Avec ou Sans Contact » de Pierre Metivier, le directeur du Forum SMSC :  « RFID, NFC, Internet des objets et innovations sans contact – Bilan 2012 et perspectives 2013″.

En conclusion :

• Le NFC se développe mais dans un horizon temporel de banque pour les paiements NFC.
• Le NFC n’est pas un business de startup dont l’horizon temporel est plus court.
• Le NFC n’est pas un levier de rupture par rapport au marché et il n’est pas possible de l’utiliser comme levier d’un scénario d’adoption (désolé pour Google Wallet qui avait misé sur le NFC dans ce sens).

Le point clé est que ce qui compte ce n’est pas la technologie de paiement, c’est l’adoption des utilisateurs et notamment la première utilisation, où se situe la vraie barrière à franchir dans un monde saturé d’offres comme ne notre. Car à la première utilisation, il faut vendre une proposition de valeur au client, faire réussir la première transaction et surtout, enrôler l’utilisateur en préalable à toute utilisation du service. Là est le vrai challenge (et la réglementation n’aide pas car elle a tendance à introduire un tunnel administratif dans le processus d’enrôlement).

Et pour cela, le NFC ne procure aucun levier. Par contre dans un certain futur, une fois les clients enrôlé dans un service de paiement électronique, leur mettre à disposition un paiement NFC ne sera qu’une formalité.

C’est aussi pour cela que les acteurs du paiement développent des services de paiement en QR code (Flashiz, Flash N Pay, S-money, Skimm,…) afin de commencer à capter les utilisateurs les plus réceptifs.

Il y aurait bien une manière plus simple pour les opérateurs de carte et les banques qui serait de mettre à disposition un service de paiement électronique comme nouveau moyen de paiement attribué systématiquement à chaque titulaire de carte ou de compte bancaire. Mais ce serait compliqué (et il y a peu entre le compliqué et l’interdit dans la réglementation comme l’a montré l’exemple des chèques restaurants dématérialisés – cf mon article sur le sujet) et cela aurait des impacts en terme de business model et sur les réseaux traditionnels qu’il faudrait gérer.

On attendra donc…que les banques se décident ou qu’un nouvel acteur arrive à s’emparer du marché en réussissant une adoption massive (je pense à Square bien sur).

• Square est un service de paiement qui permet de réaliser un encaissement par carte bancaire sur un terminal non dédié, smartphone iPhone ou Android, iPod Touch ou tablette iPad, grâce à un dispositif enfichable simple de lecture de la piste magnétique de la carte bancaire distribué gratuitement et une application téléchargeable. Square a connu un essor phénoménal puisque lancé en 2010, il totalise aujourd’hui 2 millions de commerçants pour 10 milliards $ de paiements réalisés sans compter les 7000 point de vente de Starbuck qui vont accepter son service de paiement sur smartphone (Square Wallet) et dont il gérera les paiements. Square a commencé son expansion internationale en ouvrant au Canada. Plus de détail dans cet article de la Revue Banque : « Square révèle un nouveau gisement du paiement sur le point de vente« .

• Le modèle de Square n’est pas transposable directement en Europe et en France car il s’agit d’une zone dite EMV avec des cartes dotées de puce, un modèle de « chip & pin » et une utilisation dérogatoire et en extinction de la piste magnétique. Le modèle marketing de device unique pour un marketing unifié sur tous les segments avec un coût du device très faible permettant une diffusion massive comme aux USA n’est donc pas applicable. A minima cela implique une focalisation sur certains segments ou une différenciation des devices / solutions par segments. Ces possibilités existent et elles sont multiples en déployant un peu d’intelligence Ce point est discuté plus en détails dans ces deux articles :
• Le modèle de Square est-il applicable en France ? (blog de Finthru)
• Square en Europe : quel device et quel business model pour une zone EMV

• Le paysage s’est un peu compliqué car les deux grands réseaux Visa et Mastercard ont adopté des positions différentes, voire contradictoires, sur les modèles autorisés (sans compter que chaque réseau  de paiement national comme le GIE Carte Bancaire peut lui-même transposer de manière spécifique ces règles). Plus de détails dans cet article : « Mouvement dans les services Square like en Europe« 

• Ce qui fait la force de Square, c’est la puissance de son modèle d’adoption et de la formidable traction qu’il a su générer avec une diffusion uniquement sur internet au démarrage. Ce modèle d’adoption est basé sur :
• L’acceptation de la carte bancaire, moyen de paiement le plus utilisé et le plus familier au client qui n’implique pas de changement de comportement pour celui-ci notamment au premier paiement (à la différence des services de paiement électronique)
• Une adoption en masse auprès des commerçants occasionnels ou à faible volume  dépourvus de toutes autres solutions de paiement par carte
• Un effet de masse conduisant des commerçants récurrents à adopter la solution du fait des faibles coûts de transfert et des fonctionnalités marketing apportées par l’application (historique client, carte de fidélité, promotion et carte cadeau)
• Un enrôlement des clients finaux dans le service de paiement / marketing push électronique Square Wallet
• Un deal sur mesure avec un gros commerçants (Starbuck et ses 7000 points de vente aux US) attiré le potentiel de fonctionnalité et de déploiement de son service de paiement / marketing push  Square Wallet
• Plus de détails dans cet article : « Le modèle d’adoption de Square dans les paiements électroniques« 

Une fois ce panorama tracé, que se passe t-il dans le paysage des autres acteurs ?

• Une avalanche de services « Square Like » ont été lancés partout dans le monde sur le « blind spot » ainsi révélé.
• Paypal Here, Intuit GoPayment, Veriphone PayWare,  level Up aux US
• mPowa, Swift, i-Zettle, Payleven, Adyen, PayGo, SumUp en Europe
• Payplug, Syspay, Simple & Pay, Paytop en France
• Pour plus de détails, je vous recommande les boards pinterest suivants :
• http://pinterest.com/spoerry/mpos/
• http://pinterest.com/denisvacher/mobile-payment/

• Cela ne peut pas laisser insensibles non plus les acteurs traditionnels du paiement à commencer par les banques qui malgré les habituelles dénégations de façades (ce ne sont pas nos clients, nos offres sont compétitives, la réglementation ne l’autorise pas ici) s’activent :
• Bank of America  a lancé « Mobile Pay on Demand » son Square like
• BNPParibas a lancé son offre de terminal de paiement low cost « Forfait Access » et ils semblerait qu’ils travaillent à une offre Square like (Credit Mutuel Arkea, très actif dans les services de paiement, ne devrait pas non plus rester inactif)
• On parle aussi beaucoup d’Ingenico qui couvre maintenant à la fois les terminaux et les services de paiement et qui fournit déjà le terminal mixte ipod utilisé par les vendeurs Apple Store (iSMP).

• Les autres acteurs du paiement électronique se repositionnent par rapport au modèle Square like :
• Les scénarios d’adoption basés sur les paiements entre personnes (Kwixo), les paiements spécifiquement sur mobile (Buyster) ou les paiements directs sur internet (avec un porte-monnaie électronique sans saisie de numéro de carte comme e-Carte) ont échoué ou montré leur absence de traction (sauf pour Paypal mais qui s’appuie sur une base clients acquises par ailleurs).
• Ces scénarios sont maintenant adressés par les offres « banalisées » des banques (porte-monnaie électronique proposé comme un moyen de paiement dans l’offre de la banque ou verticalisé par scénario d’usage comme « Mes transferts« , « Kix » et « Les bons comptes » (répartition de dépenses entre amis) chez BNPParibas. En attendant une future reconsolidation sur les services mutualisés interbanques des opérateurs de paiement en embuscade (V.me de Visa et PayPass de Mastercard).
• Les nouveaux services de paiement électroniques ciblent donc maintenant naturellement les paiements chez les commerçants  physiques comme scénario d’adoption privilégié (S-money, Skimm, Flashiz mais aussi Drinkon et Flash N Pay d’Auchan) notamment en s’appuyant sur les paiements par QR code pour éviter de recourir à un device additionnel et faciliter l’intégration en caisse.

Il est utile à ce stade de rappeler quelques points clé sur :

• La proposition de valeur client :
• Pour le client final, le paiement n’a aucune valeur et, dans un pays avancé comme le notre, il ne ressent aucun besoin par rapport aux moyens déjà à sa disposition (en terme d’adoption de masse).
• Le client final est par contre intéressé à bénéficier d’avantages marketing (carte de fidélisation, promotion, carte cadeau,…) et cela d’autant plus si ce marketing est transparent (pas besoin de s’inscrire ou de transporter  des cartes, bons ou autres) voire sous forme électronique (le smartphone est devenu un device de masse).
• Pour le commerçant, le paiement n’a aucune valeur sauf s’il ne dispose pas de moyen d’acceptation du plus courant à savoir la carte bancaire. Mais comme les commerçants ayant un certain volume d’activité sont généralement déjà équipés, cela ne concerne que des commerçants occasionnels ou ayant un volume limité.
• Ce qui intéresse le commerçant, c’est le marketing et le marketing en caisse en premier lieu parce que c’est un marketing qui peut être systématisé à tous les clients. Le marketing push électronique sur smartphone peut l’intéresser mais dans un second temps car :
• Il est dépendant du taux d’adoption du service par les clients qui est nécessairement faible au démarrage.
• Il s’agit d’un marketing plus complexe à gérer par le commerçant (cela ressemble à du marketing internet dont les compétences commencent à être répandues parmi les commerçants)

• Le modèle économique :
• Le paiement est une industrie à fort volume et faible marge, dont l’essentiel est capté par l’établissement émetteur de la carte, avec une tendance à la commodisation et à la baisse du taux de marge.
• Le client n’est bien sur pas disposé à « payer pour payer ». La seule manière  de le monétiser est de toucher la commission de l’établissement émetteur et pour cela, il faut faire switcher le client d’un paiement par carte bancaire à un paiement par prélèvement direct sur son compte bancaire. Transformation qui n’a rien d’évident. Paypal a ainsi mis plus de 10 ans à transformer la moitié de sa base clients acquise en carte bancaire. Et il n’y a que Dwolla, un service de paiement US qui fait de l’acquisition sur prélèvement bancaire qui semble réussir sur ce segment
• Le commerçant, qui est le payeur, ne voit le paiement que comme une charge sans aucun levier possible et il recherche à la minimiser. Seule la partie marketing est valorisable et peut justifier d’une tarification premium à terme. Mais à court terme, en comparaison instantanée, si la facilité d’installation et la partie marketing peuvent justifier d’une transition, elle ne peuvent justifier un écart significatif et constant par rapport à la tarification de marché du paiement. Les seuls commerçants susceptibles de payer un prix premium (les non équipés), ne génèrent unitairement qu’un volume d’activité limité qui ne permet pas de les rentabiliser.

Pour résumer, la situation est donc : démarrage très difficile avec contraintes fortes et rentabilité lointaine mais avec modèle à terme très intéressant et très rentable. Le cas classique de Paypal. La réponse est aussi classique : il faut trouver des segments marketing à plus fort potentiel de développement avec une proposition de valeur à forte attractivité (les utilisateurs d’eBay pour Paypal).

Quels sont donc les segments clients adressables ?

• Commerçants occasionnels et petits commerçants non équipés CB  (plus les commerçants volontairement non équipés CB voulant néanmoins un mode de paiement CB de repli)

• Petits commerçants

• Moyens commerçants (gros magasins indépendants, petites chaines de magasins)

• Grands commerçants (gros distributeurs, chaines de magasins)

• Flottes et professionnels en mobilité

• Vendeurs et nouveaux scénarios de vente en magasin (hors caisse)

Les propositions de valeur, le potentiel économique et la concurrence sur chacun de ces segments tels que présentés précédemment sont récapitulés sur ce schéma :

La catégorie des commerçants occasionnels inclut des professionnels comme des particuliers qui réalisent des ventes ponctuelles ou non récurrentes (par exemple des vides-greniers, vente à la ferme, vente d’artisanat, marché,…).

Les Flottes et professionnels en mobilité constituent un segment spécifique qui couvre à la fois des particuliers (baby-sitter, jardinage ou bricolage ponctuel),  des professionnels individuels (plombier, artisan) et des employés d’entreprises de plus grande taille (livraison, installation, maintenance et dépannage, intervention, services aux personnes,…) notamment pour :

• Le paiement à la livraison

• Le paiement direct de prestation non devisée (inférieure à 150€) réalisées immédiatement, notamment les interventions (maintenance, réparations)

• Le paiement des prestations réalisées par des indépendants pour le compte d’un service central en relation avec le client (entreprise de services à la personne, baby sitter,…)

Des solutions de paiement en mobilité dédiées existent pour ce segment (par exemple GMX YouTransactor) mais elles sont customisées pour des applications spécifiques sur des terminaux spécifiques avec des volumes réduits et donc avec des coûts incompatibles à une diffusion massive dans un modèle Square. La démocratisation et la diffusion généralisée des smartphones qui fournissent à la fois un terminal bas coût et un support de communication en mobilité permettent de systématiser le déploiement de la fonction de paiement à l’ensemble des professionnels au contact des clients finaux sans se soucier de seuils de volume d’affaires.

Les commerçants occasionnels et les flottes et professionnels en mobilités constituent le cœur de cible de dynamique d’adoption des services Square like car, bien que chaque client ait une contribution unitaire faible, le marché est important en volume et il n’existe pas d’alternative concurrentielle.

La fonction de paiement est clé pour ces segments alors que le marketing n’est pas essentiel.

Par contre la faible contribution unitaire rend nécessaire un device de faible coût ou un service complètement logiciel téléchargeable sans frais (comme les services à QR code) et exclut un device « chip & pin ».

Au delà de la dynamique d’adoption, les petits commerçants déjà équipés en CB constituent la réelle cible  des services Square like car ils possèdent à la fois :

• le potentiel business le plus important (des montants unitaire s importants et un nombre de commerçants importants)

• Une capacité à être touché par un marketing « consumer retail » avec un effet d’entrainement par rapport aux à l’effet de masse déjà crée

• Une facilité de transition par rapport à leur solution existante du fait de la faible intégration

• Une proposition de valeur différenciante sur les fonctionnalités marketing « packagées » susceptible d’entraîner leur adoption.

Le segment des moyens commerçants déjà équipés en terme de paiement et de marketing avec des systèmes intégrés « packagés » a priori difficiles à interopérer  semble être celui présentant le moins de potentiel pour des solutions Square like.

Les grands commerçants présentent une situation intéressante :

• Ils sont déjà équipés en solutions de paiement et marketing.

• L’intégration de nouvelles solutions de paiement ou de marketing est généralement possible du fait de la modularité de leurs systèmes.

• Ils sont les plus à même de tirer partie des fonctionnalités de marketing push et de « wallet » du fait de leurs compétences marketing et de leur masse critique en terme de clients, transactions et déploiement.

En fait, ils sont dans la même situation que les banques :

• Ils ont déjà les clients et un potentiel d’enrôlement important sur un service de paiement électronique

• Mais ils doivent répondre au besoin d’universalité des clients finaux qui n’utiliseront pas un service de paiement pour chacun de leurs distributeurs (au maximum, ils en utiliseront un nombre réduit à la manière des américains avec leurs cartes de crédit).

• Ils s’avancent sur une nouvelle activité avec une dynamique de développement propre dont ils ne maîtrisent pas toutes les implications (ce service deviendra t-il une marketplace comme Amazon, Apple ou Google ? Va-t-il se compléter naturellement de toute la panoplie des opérations bancaires ?, l’ouverture aux tiers ne va t-il pas poser des problèmes de concurrence ?, etc…).

La position des banques, à tout le moins françaises et à ce jour, est de ne pas s’aventurer sur ce terrain marketing, ou au minima, pour préserver leur statut de monopole  bancaire, protéger leurs données et ne pas dégrader leurs relations avec leurs clients commerçants (sans compter l’incertitude quant à la capacité de leur réseau de distribution de commercialiser des services marketing).

La position des grands distributeurs est plus ouverte :

• Ils ont déjà des banques (banque Accord, Carrefour banque,…) et il leur est facile d’acquérir des statuts de Prestataire de Service de Paiement (PSP) ou d’Etablissement de Monnaie Electronique (EME).

• Ils ont déjà des clients, des programmes marketing et des points de paiement qui permettent de mettre en place des programmes d’enrôlement sur des services électroniques.

• Ils peuvent se reposer sur des scénarios d’interaction basés sur les QR code, en attendant les futures interactions NFC, pour déployer leurs solutions dans un périmètre plus large, chez des commerçants tiers, des paiement en mobilité ou dans des scénarios en magasin.

• Ils ont déjà des services sur smartphone (information, checkin, fidélité,…) qui peuvent être complétés d’une fonction de paiement ou développer de nouveaux services qui en tirent partie (le pré-paiement mobile chez Starbuck ou MacDonald dont les retours d’expérience sont tous deux très positifs)

On comprend que les distributeurs lancent des initiatives comme aux USA (Merchant Customer Exchange) ou que Groupon sorte son propre système. Auchan vient ainsi de lancer Flash’N Pay en France.

Les grands distributeurs ont néanmoins certains défi à relever (non limitatif) :

• Les scénarios d’adoption / enrôlement pour le lancement (« bootstrap ») du service

• L’ouverture aux tiers pour l’extension du service

• Les scénarios de déploiement pour l’extension en volume et en fonctionnalités du service (fonctionnalités marketing, nouveaux scénarios d’interaction/vente en magasin, nouveaux tiers de paiement, nouvelles fonctionnalités financières au delà des opérations de paiement).

C’est le sens du partenariat entre Starbuck et Square dont pourtant l‘application de paiement mobile a été une des premières à être lancée et se développe très significativement.

C’est aussi la voie que sont déjà en train de tracer et sur laquelle sont très avancées les grandes « marketplaces » (Apple, Amazon, Google) pour le moment uniquement dans la sphère digitale mais les incursions dans le commerce physique apparaissent (Google Wallet, Groupon, Paypal, les services de « checkin »,…).

Sur la stratégie d’Amazon, Google et Apple, je vous recommande en passant les excellentes présentations de Fabernovel :

– Amazon.com, l’Empire caché

– Tout ce que vous avez voulu savoir sur Google

– Apple : 8 easy steps to beat Microsoft (and Google)

– et en bonus : « 6 reasons why APIs are reshaping your business » pour illustrer l’ouverture à des tiers de services