Quel marketing pour quels acteurs dans le modèle Square / Paiement électronique ?

Résumé des précédents épisodes :

  • Square est un service de paiement qui permet de réaliser un encaissement par carte bancaire sur un terminal non dédié, smartphone iPhone ou Android, iPod Touch ou tablette iPad, grâce à un dispositif enfichable simple de lecture de la piste magnétique de la carte bancaire distribué gratuitement et une application téléchargeable. Square a connu un essor phénoménal puisque lancé en 2010, il totalise aujourd’hui 2 millions de commerçants pour 10 milliards $ de paiements réalisés sans compter les 7000 point de vente de Starbuck qui vont accepter son service de paiement sur smartphone (Square Wallet) et dont il gérera les paiements. Square a commencé son expansion internationale en ouvrant au Canada. Plus de détail dans cet article de la Revue Banque : « Square révèle un nouveau gisement du paiement sur le point de vente« .
  • Le modèle de Square n’est pas transposable directement en Europe et en France car il s’agit d’une zone dite EMV avec des cartes dotées de puce, un modèle de « chip & pin » et une utilisation dérogatoire et en extinction de la piste magnétique. Le modèle marketing de device unique pour un marketing unifié sur tous les segments avec un coût du device très faible permettant une diffusion massive comme aux USA n’est donc pas applicable. A minima cela implique une focalisation sur certains segments ou une différenciation des devices / solutions par segments. Ces possibilités existent et elles sont multiples en déployant un peu d’intelligence Ce point est discuté plus en détails dans ces deux articles :
  • Le paysage s’est un peu compliqué car les deux grands réseaux Visa et Mastercard ont adopté des positions différentes, voire contradictoires, sur les modèles autorisés (sans compter que chaque réseau  de paiement national comme le GIE Carte Bancaire peut lui-même transposer de manière spécifique ces règles). Plus de détails dans cet article : « Mouvement dans les services Square like en Europe« 
  • Ce qui fait la force de Square, c’est la puissance de son modèle d’adoption et de la formidable traction qu’il a su générer avec une diffusion uniquement sur internet au démarrage. Ce modèle d’adoption est basé sur :
    • L’acceptation de la carte bancaire, moyen de paiement le plus utilisé et le plus familier au client qui n’implique pas de changement de comportement pour celui-ci notamment au premier paiement (à la différence des services de paiement électronique)
    • Une adoption en masse auprès des commerçants occasionnels ou à faible volume  dépourvus de toutes autres solutions de paiement par carte
    • Un effet de masse conduisant des commerçants récurrents à adopter la solution du fait des faibles coûts de transfert et des fonctionnalités marketing apportées par l’application (historique client, carte de fidélité, promotion et carte cadeau)
    • Un enrôlement des clients finaux dans le service de paiement / marketing push électronique Square Wallet
    • Un deal sur mesure avec un gros commerçants (Starbuck et ses 7000 points de vente aux US) attiré le potentiel de fonctionnalité et de déploiement de son service de paiement / marketing push  Square Wallet
    • Plus de détails dans cet article : « Le modèle d’adoption de Square dans les paiements électroniques« 

Une fois ce panorama tracé, que se passe t-il dans le paysage des autres acteurs ?

  • Une avalanche de services « Square Like » ont été lancés partout dans le monde sur le « blind spot » ainsi révélé.
  • Cela ne peut pas laisser insensibles non plus les acteurs traditionnels du paiement à commencer par les banques qui malgré les habituelles dénégations de façades (ce ne sont pas nos clients, nos offres sont compétitives, la réglementation ne l’autorise pas ici) s’activent :
  • Les autres acteurs du paiement électronique se repositionnent par rapport au modèle Square like :
    • Les scénarios d’adoption basés sur les paiements entre personnes (Kwixo), les paiements spécifiquement sur mobile (Buyster) ou les paiements directs sur internet (avec un porte-monnaie électronique sans saisie de numéro de carte comme e-Carte) ont échoué ou montré leur absence de traction (sauf pour Paypal mais qui s’appuie sur une base clients acquises par ailleurs).
    • Ces scénarios sont maintenant adressés par les offres « banalisées » des banques (porte-monnaie électronique proposé comme un moyen de paiement dans l’offre de la banque ou verticalisé par scénario d’usage comme « Mes transferts« , « Kix » et « Les bons comptes » (répartition de dépenses entre amis) chez BNPParibas. En attendant une future reconsolidation sur les services mutualisés interbanques des opérateurs de paiement en embuscade (V.me de Visa et PayPass de Mastercard).
    • Les nouveaux services de paiement électroniques ciblent donc maintenant naturellement les paiements chez les commerçants  physiques comme scénario d’adoption privilégié (S-money, Skimm, Flashiz mais aussi Drinkon et Flash N Pay d’Auchan) notamment en s’appuyant sur les paiements par QR code pour éviter de recourir à un device additionnel et faciliter l’intégration en caisse.

Il est utile à ce stade de rappeler quelques points clé sur :

  • La proposition de valeur client :
    • Pour le client final, le paiement n’a aucune valeur et, dans un pays avancé comme le notre, il ne ressent aucun besoin par rapport aux moyens déjà à sa disposition (en terme d’adoption de masse).
    • Le client final est par contre intéressé à bénéficier d’avantages marketing (carte de fidélisation, promotion, carte cadeau,…) et cela d’autant plus si ce marketing est transparent (pas besoin de s’inscrire ou de transporter  des cartes, bons ou autres) voire sous forme électronique (le smartphone est devenu un device de masse).
    • Pour le commerçant, le paiement n’a aucune valeur sauf s’il ne dispose pas de moyen d’acceptation du plus courant à savoir la carte bancaire. Mais comme les commerçants ayant un certain volume d’activité sont généralement déjà équipés, cela ne concerne que des commerçants occasionnels ou ayant un volume limité.
    • Ce qui intéresse le commerçant, c’est le marketing et le marketing en caisse en premier lieu parce que c’est un marketing qui peut être systématisé à tous les clients. Le marketing push électronique sur smartphone peut l’intéresser mais dans un second temps car :
      • Il est dépendant du taux d’adoption du service par les clients qui est nécessairement faible au démarrage.
      • Il s’agit d’un marketing plus complexe à gérer par le commerçant (cela ressemble à du marketing internet dont les compétences commencent à être répandues parmi les commerçants)
  • Le modèle économique :
    • Le paiement est une industrie à fort volume et faible marge, dont l’essentiel est capté par l’établissement émetteur de la carte, avec une tendance à la commodisation et à la baisse du taux de marge.
    • Le client n’est bien sur pas disposé à « payer pour payer ». La seule manière  de le monétiser est de toucher la commission de l’établissement émetteur et pour cela, il faut faire switcher le client d’un paiement par carte bancaire à un paiement par prélèvement direct sur son compte bancaire. Transformation qui n’a rien d’évident. Paypal a ainsi mis plus de 10 ans à transformer la moitié de sa base clients acquise en carte bancaire. Et il n’y a que Dwolla, un service de paiement US qui fait de l’acquisition sur prélèvement bancaire qui semble réussir sur ce segment
    • Le commerçant, qui est le payeur, ne voit le paiement que comme une charge sans aucun levier possible et il recherche à la minimiser. Seule la partie marketing est valorisable et peut justifier d’une tarification premium à terme. Mais à court terme, en comparaison instantanée, si la facilité d’installation et la partie marketing peuvent justifier d’une transition, elle ne peuvent justifier un écart significatif et constant par rapport à la tarification de marché du paiement. Les seuls commerçants susceptibles de payer un prix premium (les non équipés), ne génèrent unitairement qu’un volume d’activité limité qui ne permet pas de les rentabiliser.

Pour résumer, la situation est donc : démarrage très difficile avec contraintes fortes et rentabilité lointaine mais avec modèle à terme très intéressant et très rentable. Le cas classique de Paypal. La réponse est aussi classique : il faut trouver des segments marketing à plus fort potentiel de développement avec une proposition de valeur à forte attractivité (les utilisateurs d’eBay pour Paypal).

Quels sont donc les segments clients adressables ?

  • Commerçants occasionnels et petits commerçants non équipés CB  (plus les commerçants volontairement non équipés CB voulant néanmoins un mode de paiement CB de repli)
  • Petits commerçants
  • Moyens commerçants (gros magasins indépendants, petites chaines de magasins)
  • Grands commerçants (gros distributeurs, chaines de magasins)
  • Flottes et professionnels en mobilité
  • Vendeurs et nouveaux scénarios de vente en magasin (hors caisse)

Les propositions de valeur, le potentiel économique et la concurrence sur chacun de ces segments tels que présentés précédemment sont récapitulés sur ce schéma :

 

La catégorie des commerçants occasionnels inclut des professionnels comme des particuliers qui réalisent des ventes ponctuelles ou non récurrentes (par exemple des vides-greniers, vente à la ferme, vente d’artisanat, marché,…).

Les Flottes et professionnels en mobilité constituent un segment spécifique qui couvre à la fois des particuliers (baby-sitter, jardinage ou bricolage ponctuel),  des professionnels individuels (plombier, artisan) et des employés d’entreprises de plus grande taille (livraison, installation, maintenance et dépannage, intervention, services aux personnes,…) notamment pour :

  • Le paiement à la livraison
  • Le paiement direct de prestation non devisée (inférieure à 150€) réalisées immédiatement, notamment les interventions (maintenance, réparations)
  • Le paiement des prestations réalisées par des indépendants pour le compte d’un service central en relation avec le client (entreprise de services à la personne, baby sitter,…)

Des solutions de paiement en mobilité dédiées existent pour ce segment (par exemple GMX YouTransactor) mais elles sont customisées pour des applications spécifiques sur des terminaux spécifiques avec des volumes réduits et donc avec des coûts incompatibles à une diffusion massive dans un modèle Square. La démocratisation et la diffusion généralisée des smartphones qui fournissent à la fois un terminal bas coût et un support de communication en mobilité permettent de systématiser le déploiement de la fonction de paiement à l’ensemble des professionnels au contact des clients finaux sans se soucier de seuils de volume d’affaires.

Les commerçants occasionnels et les flottes et professionnels en mobilités constituent le cœur de cible de dynamique d’adoption des services Square like car, bien que chaque client ait une contribution unitaire faible, le marché est important en volume et il n’existe pas d’alternative concurrentielle.

La fonction de paiement est clé pour ces segments alors que le marketing n’est pas essentiel.

Par contre la faible contribution unitaire rend nécessaire un device de faible coût ou un service complètement logiciel téléchargeable sans frais (comme les services à QR code) et exclut un device « chip & pin ».

Au delà de la dynamique d’adoption, les petits commerçants déjà équipés en CB constituent la réelle cible  des services Square like car ils possèdent à la fois :

  • le potentiel business le plus important (des montants unitaire s importants et un nombre de commerçants importants)
  • Une capacité à être touché par un marketing « consumer retail » avec un effet d’entrainement par rapport aux à l’effet de masse déjà crée
  • Une facilité de transition par rapport à leur solution existante du fait de la faible intégration
  • Une proposition de valeur différenciante sur les fonctionnalités marketing « packagées » susceptible d’entraîner leur adoption.

Le segment des moyens commerçants déjà équipés en terme de paiement et de marketing avec des systèmes intégrés « packagés » a priori difficiles à interopérer  semble être celui présentant le moins de potentiel pour des solutions Square like.

Les grands commerçants présentent une situation intéressante :

  • Ils sont déjà équipés en solutions de paiement et marketing.
  • L’intégration de nouvelles solutions de paiement ou de marketing est généralement possible du fait de la modularité de leurs systèmes.
  • Ils sont les plus à même de tirer partie des fonctionnalités de marketing push et de « wallet » du fait de leurs compétences marketing et de leur masse critique en terme de clients, transactions et déploiement.

En fait, ils sont dans la même situation que les banques :

  • Ils ont déjà les clients et un potentiel d’enrôlement important sur un service de paiement électronique
  • Mais ils doivent répondre au besoin d’universalité des clients finaux qui n’utiliseront pas un service de paiement pour chacun de leurs distributeurs (au maximum, ils en utiliseront un nombre réduit à la manière des américains avec leurs cartes de crédit).
  • Ils s’avancent sur une nouvelle activité avec une dynamique de développement propre dont ils ne maîtrisent pas toutes les implications (ce service deviendra t-il une marketplace comme Amazon, Apple ou Google ? Va-t-il se compléter naturellement de toute la panoplie des opérations bancaires ?, l’ouverture aux tiers ne va t-il pas poser des problèmes de concurrence ?, etc…).

La position des banques, à tout le moins françaises et à ce jour, est de ne pas s’aventurer sur ce terrain marketing, ou au minima, pour préserver leur statut de monopole  bancaire, protéger leurs données et ne pas dégrader leurs relations avec leurs clients commerçants (sans compter l’incertitude quant à la capacité de leur réseau de distribution de commercialiser des services marketing).

La position des grands distributeurs est plus ouverte :

  • Ils ont déjà des banques (banque Accord, Carrefour banque,…) et il leur est facile d’acquérir des statuts de Prestataire de Service de Paiement (PSP) ou d’Etablissement de Monnaie Electronique (EME).
  • Ils ont déjà des clients, des programmes marketing et des points de paiement qui permettent de mettre en place des programmes d’enrôlement sur des services électroniques.
  • Ils peuvent se reposer sur des scénarios d’interaction basés sur les QR code, en attendant les futures interactions NFC, pour déployer leurs solutions dans un périmètre plus large, chez des commerçants tiers, des paiement en mobilité ou dans des scénarios en magasin.
  • Ils ont déjà des services sur smartphone (information, checkin, fidélité,…) qui peuvent être complétés d’une fonction de paiement ou développer de nouveaux services qui en tirent partie (le pré-paiement mobile chez Starbuck ou MacDonald dont les retours d’expérience sont tous deux très positifs)

On comprend que les distributeurs lancent des initiatives comme aux USA (Merchant Customer Exchange) ou que Groupon sorte son propre système. Auchan vient ainsi de lancer Flash’N Pay en France.

Les grands distributeurs ont néanmoins certains défi à relever (non limitatif) :

  • Les scénarios d’adoption / enrôlement pour le lancement (« bootstrap ») du service
  • L’ouverture aux tiers pour l’extension du service
  • Les scénarios de déploiement pour l’extension en volume et en fonctionnalités du service (fonctionnalités marketing, nouveaux scénarios d’interaction/vente en magasin, nouveaux tiers de paiement, nouvelles fonctionnalités financières au delà des opérations de paiement).

C’est le sens du partenariat entre Starbuck et Square dont pourtant l‘application de paiement mobile a été une des premières à être lancée et se développe très significativement.

C’est aussi la voie que sont déjà en train de tracer et sur laquelle sont très avancées les grandes « marketplaces » (Apple, Amazon, Google) pour le moment uniquement dans la sphère digitale mais les incursions dans le commerce physique apparaissent (Google Wallet, Groupon, Paypal, les services de « checkin »,…).

Sur la stratégie d’Amazon, Google et Apple, je vous recommande en passant les excellentes présentations de Fabernovel :

Amazon.com, l’Empire caché

Tout ce que vous avez voulu savoir sur Google

Apple : 8 easy steps to beat Microsoft (and Google)

– et en bonus : « 6 reasons why APIs are reshaping your business » pour illustrer l’ouverture à des tiers de services

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