La Banque de France n’est pas en reste avec sa propre initiative menée avec des partenaires dont notamment la Société Générale mais dont le périmètre est moins ambitieux car réduit aux échanges de gros alors que le vrai sujet est la monnaie de détails (de retail) (MDBC BdF 1 et MDBC BdF 2).

On peut se demander comme le rapporte Patrice Bernard de l’analyse de la banque centrale australienne « une monnaie digitale de banque centrale, pour quoi faire ? » puisque l’on dispose déjà de nombreux moyens de paiement digitaux. C’est aussi en filigrane l’analyse de la Banque de France et sa décision de se limiter à la monnaie de gros uniquement échangée entre acteurs institutionnels – qui disposent pourtant eux aussi déjà d’une palette d’instruments d’échange TARGET2 et EURO1 –

Je poserai la question dans l’autre sens : pourquoi cela n’existe-t-il pas déjà ?

Le corollaire logique de cette question est : les autres moyens de paiement digitaux déjà existant sont-ils en capacité de couvrir les cas d’usage aujourd’hui couvert par la monnaie fiduciaire (pièces et billets) ?

Contrairement à ce que laisse penser le gouverneur de la banque centrale australienne, ma réponse est très clairement négative sur ce point.

Business case

Sur l’utilité sociale et le « business case » de la MDBC, il n’y a pas besoin par ailleurs d’aller bien loin. Le système actuel de monnaie physique génère des couts très importants de fabrication et transports des pièces et des billets, puis de distribution – notamment les très couteux Distributeur Automatique de Billet (DAB) – et enfin de collecte sans compter les couts de manipulation chez les commerçants et cela sans mentionner les risques de vols, perte ou fraude. Ces coûts sont répercutés indirectement sur les clients à travers les coûts de remise   commerçants. Sans compter que la disponibilité physique des espèces commence à devenir un problème du fait du resserrement des réseaux bancaires et des DAB et cela malgré l’ouverture de celle-ci aux commerçants comme aux USA.

Moyens de paiement existants

Revenons d’abord sur la nature monétaire des moyens de paiement digitaux existants ainsi que de la monnaie scripturale et des instruments de paiement associés des banques commerciales (carte, virement, prélèvement) – qui sont eux-mêmes digitaux même s’ils ne sont pas « digital native ».

Quand vous utilisez un moyen de paiement numériques comme un compte Paypal ou Lydia pour payer quelqu’un, vous payez avec une « monnaie » qui est une créance Paypal ou Lydia créditée sur un autre compte Paypal ou Lydia. Paypal et Lydia garantissent la valeur de cette créance qui circule en étant eux-mêmes adossés à des comptes de cantonnement dans des établissements bancaires avec une égalité entre les montants des créances circulants et les montants de monnaie cantonnés.

Ce cas de figure n’est pas très parlant car les instruments de paiement numériques, les wallets de type Paypal ou Lydia, ne se sont pas développés pour devenir des alternatives réelles des instruments de paiement classiques des banques (vous ne pouvez généralement pas réaliser directement des achats avec un compte Paypal ou Lydia dans un magasin physique vers le compte Lydia ou Paypal du commerçant). Le schéma le plus courant est de faire fonctionner le wallet au dessus d’un compte bancaire avec des virements ou au dessus d’une carte de paiement. Les différents wallets sont par ailleurs incompatibles entre eux (on ne peut pas payer vers un compte Paypal à partir d’un compte Lydia en direct). Par contre si on considère des écosystèmes comme Alipay, WeChat Pay ou le futur Libra, ils présentent des tailles critiques leurs permettant de couvrir les échanges entre l’ensemble des acteurs.

Quand vous êtes dans une banque commerciale, c’est le même principe. Le solde de votre compte et les paiements que vous réalisez sont des « créances » de cette banque vers les autres banques. La encore, cela est difficile à matérialiser car au final, cette monnaie banque commerciale est totalement fongible en euro avec celle de toutes les autres banques commerciales. Cet état de fait était plus palpable aux USA entre 1793 et 1929 car chaque banque émettait alors ses propres billets en dollars à l’effigie de chaque banque.

La grande différence des banques avec les wallets, c’est qu’elles peuvent créer de la monnaie et émettre à crédit plus de créances qu’elles n’en n’ont en dépôt. Même si cette capacité est encadrée par des règles et des ratios prudentiels, cela crée néanmoins des différences dans la confiance que l’on peut accorder à la stabilité de valeur de la monnaie conservée dans leurs comptes.

La monnaie scripturale – celle de votre compte bancaire – a aussi un autre inconvénient qui est de ne pas être directement accessible et utilisable. Elle nécessite de transiter par des instruments de paiement (chèque, virement, carte bancaire,…) avec leurs propres contextes et contraintes d’utilisation.

Les banques commerciales compensent ensuite entre elles les transactions réalisées par leurs clients de détail. Le solde global des compensations est ensuite échangé entre les comptes des banques auprès de la banque centrale sur le marché de gros de la monnaie banque centrale. Celle-ci ne peut donc circuler qu’en circuit fermé entre les banques.

Au final, le caractère digital de ces monnaies ne supplante pas les contraintes liées à la multiplicités des instruments monétaires utilisés ni à l’hétérogénéité de la nature des acteurs qui les opèrent – et du niveau de confiance que l’on peut accorder à leurs « créances ».

Sur les caractéristiques clés associées à la monnaie fiduciaire, pratiquement aucune n’est satisfaite par les moyens de paiement digitaux actuels :

• Facilité d’usage et inclusion (accessibilité) à l’ensemble de la population
• Universalité (capacité de la transmettre à n’importe qui – y compris un chien ou un robot)
• Instantanéité de transfert
• Absence de risque et de friction du transfert (compensation, illiquidité, blocage technique…)
• Garantie de valeur
• Anonymité

Donc oui la Monnaie Digitale de Banque Centrale c’est bien quelque chose de nouveau qui n’existe pas et qui adresse des cas d’usage non couverts.

Mise en œuvre de MDBC

Au vu de la liste des caractéristiques attendues, une question pertinente à se poser est celle de la faisabilité technologique des MDBC ou de la forme qu’elles prendraient (c’est-à-dire quelles caractéristiques seraient sacrifiées).

C’est à mon avis la question la plus intéressante sur le sujet ainsi que celle des impacts sur le système financier global que nous verrons à la suite.

Comment technologiquement peut-on mettre en place une MDBC ?

En premier lieu, quels composants sont nécessaires ?

• Un registre des fonds
• Un mécanisme d’accès, de transfert et de réception des fonds
• Un système de distribution

Il y a deux options possibles pour le registre :

• Un registre de « coupures »
• Un registre de comptes

Le registre de « coupures » réplique exactement le fonctionnement des pièces et billets actuels en les remplaçant par des jumeaux numériques. A tout instant une coupure d’un montant fixé est associée à un dispositif digital de stockage et peut être transférée à un autre dispositif de stockage. L’existence du registre est nécessaire pour s’affranchir des dispositifs de stockage et de transfert qui peuvent être multiples et contrôler la fraude. Pour s’affranchir totalement d’un registre, il faudrait sceller le dispositif digital autonome de stockage et d’échange des fonds. Ce qui reviendrait à faire distribuer des cartes à puces par la banque centrale en lieu des billets et ne constituerait pas un progrès sans compter l’inévitable fraude qui deviendrait beaucoup plus compliquée à poursuivre. Le registre de « coupures » présente aussi un problème de faisabilité technologique du fait des volumétries impliquées. Pour les seuls billets de 50 €, il y a 10 milliards de coupures en circulation en Europe.

Le registre de compte associe à chaque personne, physique ou morale, un compte avec le montant détenu des fonds en MDBC. Il serait aussi envisageable de créer des sous-comptes ou des comptes délégués lorsque des fonds sont confiés à des tiers ou à des entités tierces (par exemple un chien, un robot ou une auto). Le registre de compte permet de s’abstraire des dispositifs physiques ou digitaux de stockage, transfert et de réception des fonds (une application mobile, un site web, une carte à puce, un bracelet « wearable », un assistant vocal,…).

Le registre peut être synchronisé en ligne ou fonctionner off line avec émission de tokens « redeemable » (désactivés après utilisation) ou combiner les deux modalités.

Une variation des registres de « coupures » et de comptes serait un registre de comptes des porte-monnaies de MDBC c’est-à-dire des dispositifs techniques et digitaux de stockage, transfert et réception des fonds indépendamment de leur porteur. Ce qui semble facilement appréhendable en physique (on détient le porte-monnaie indépendamment de tout rattachement individuel), se révèle beaucoup plus complexe en digital car la simple notion de « détention » ou de « possession » dans le monde virtuel est difficilement envisageable sans être rattaché à un contrôle d’accès – et donc au final à un compte. Cela est d’autant plus vrai si l’on veut s’abstraire d’un mécanisme d’authentification (tel un mot de passe) qui doit logiquement être attaché au dispositif technique ou digital de support. Par exemple, si vous portez un bracelet de paiement, vous ne pouvez pas solliciter un mot de passe à son utilisation.

A ce stade, la nature du registre, qui pourtant alimente l’essentiel des discussions, apparait secondaire que ce soit :

• Un registre centralisé
• Un registre décentralisé de type « Distributed Ledger Technology » similaire à celui du bitcoin ou de Ethereum (la banque centrale pouvant développer sa propre technologie DLT)

Le registre centralisé apparait comme le plus probable du fait d’une meilleure capacité de supervision et d’une meilleure scalabilité par rapport aux technologies DLT car il ne faut pas oublier que la MDBC doit se déployer dès le premier instant à l’ensemble des citoyens. Cela représente des dizaines à des centaines de millions de comptes à initialiser au démarrage indépendamment des dispositifs qui iront les solliciter.

Je fais là un présupposé important d’autonomisation de l’infrastructure et de la distribution. Je ne pense pas qu’il n’y aura qu’une seule forme de dispositif de stockage, transfert et réception des MDBC. Il n’y aura pas, par exemple, « l’application mobile de MDBC de la BCE » téléchargée et utilisée par tous les citoyens. Il est illusoire de croire qu’un seul dispositif correspondra à la multiplicité des contextes et cas d’usage et qu’une seule institution sera en capacité d’assurer la distribution de cette application à l’ensemble de la population.

Cela a un double impact essentiel :

• Techniquement cela conduit à séparer l’infrastructure de comptes unique opérée par la banque centrale des dispositifs de stockage, transfert et réception multiples développés, distribués et supportés par des acteurs multiples (banques, établissement de paiement, processeurs). Charge à la banque centrale de mettre à disposition des API et des SDK pour accéder à son infrastructure.
• Organisationnellement cela conduit à séparer le rôle de teneur de comptes, tenu par la banque centrale, de celui de distributeur ayant en charge la relation client, l’identification, la remise des dispositifs de stockage, transfert et réception de MDBC (pouvant être intégrés dans leurs propres applications) et la gestion des opérations et incidents.

Dans cette configuration, le complétude des caractéristiques attendues est à peu près assurée

• La Facilité d’usage et l’inclusion (accessibilité) à l’ensemble de la population est apportée par la diversité des dispositifs rendus possibles.
• L’Universalité (capacité de la transmettre à n’importe qui) est garantie par l’initialisation au démarrage des comptes pour l’ensemble de la population qui rend possible de joindre et réaliser un échange de MDBC par n’importe quel individu de la population et par la suite d’étendre cette joignabilité à d’autres entités si nécessaires (chien, robot, auto)
• L’Instantanéité de transfert est déjà atteinte avec le Paiement Instantané sur les systèmes de paiement actuels
• L’Absence de risque et de friction du transfert (compensation, illiquidité, blocage technique…) est assuré par la centralité de la tenue de compte, le caractère temps réel des échanges et la nature de la banque centrale qui l’abstrait du risque de liquidité. Néanmoins, sur cette caractéristiques, il faut s’attendre, du fait du recours à des dispositifs techniques, a régresser en terme de qualité de service par rapport à la monnaie fiduciaire.
• La Garantie de valeur est assurée par la centralité et le contrôle afférent exercé par la banque centrale
• L’Anonymité régressera nécessairement en terme de niveau. Cependant, il faut distinguer :
  • La non anonymité réglementaire qui pousse à une connaissance de plus en plus poussée du client (Know Your Customer) et de contrôle de ses opérations (Know Your Business). Le régulateur pousse à un contrôle de plus en plus poussé des instruments et opérations digitales et cela conduit à l’impossibilité de les substituer aux instruments historiques qui ont été crée dans un contexte qui s’affranchissait de ces contraintes. Aujourd’hui une startup créerait un nouveau produit comme le chèque, cela lui serait interdit. Un contexte réglementaire spécifique doit donc être adopté pour la MDBC afin de l’abstraire de ces contraintes « anti-fiduciaires ». Ce qui n’exclut pas de lui appliquer les règles fiduciaires (interdiction des paiements de plus de 1000 €)
  • La non anonymité technique qui découle qu’une identification et un contrôle d’accès sont nécessaires dans le monde digital. Par contre, cela n’implique pas nécessairement un identifiant, mot de passe. Cela peut se reposer sur l’identification du dispositif sous-jacent (la reconnaissance vocale par un assistant vocal) ou un fonctionnement par contrôle seuil (comme le paiement sans contact en magasin) ou par pré-chargement (comme les paiements par bracelet ou badge dans les festivals)

En conclusion, on a des cas d’usage non couverts, un business case et une faisabilité technologique et organisationnelle satisfaisante par rapport aux caractéristiques actuelles attendues. Pourquoi tant d’attentisme alors ?

Impacts des MDBC

Une autre question intéressante est celle des impacts sur le système financier global de la mise en place d’une MDBC.

Ce qui amène cette question, c’est le sujet de la capacité d’intervention et plus particulièrement d’injection de monnaie de la banque centrale dans les circuits économiques.

Actuellement la banque centrale ne peut injecter de la monnaie que via le canal des banques commerciales – avec l’effet tunnel de leurs contraintes et intérêts propres – ou par des interventions encadrées sur le marché. Et elle a atteint les limites de ses capacités d’intervention.

Une capacité d’injection plus directe dans l’économie permettrait d’étendre sa panoplie et les MDBC sont vue comme permettant de faire de la « monnaie hélicoptère » c’est-à-dire de distribuer directement de la monnaie aux acteurs de l’économie (comme si on leur jetait par hélicoptère). On n’est pas loin de ce qu’a fait le gouvernement américain en envoyant un « chèque » de 1200$ à chaque américain.

Ce qu’il faut garder en tête, c’est que si le gouvernement américain en a été réduit à cette « extrémité » c’est que lui non plus, il ne disposait pas des instruments budgétaires adaptés pour injecter de l’argent là ou le soutien était nécessaire. Cette problématique est beaucoup moins aigue en France et en Europe qui disposent de systèmes sociaux et de programmes budgétaires plus développés et mieux couvrants.

Une autre question que l’on se pose moins c’est si la banque centrale assure la tenue de compte pour la MDBC, pourquoi n’assurerait-elle pas la tenue de compte des clients des banques commerciales  ? Le système pyramidaire et de compensation actuel a été crée dans un environnement ou cela n’était technologiquement pas possible mais maintenant il génère des dysfonctionnement et des coûts par rapport à un système totalement centralisé et temps réel. Les banques pourraient rétorquer qu’elles doivent conserver une certaine autonome (lire opacité) dans leurs opérations mais la banque centrale a une capacité de récupération et d’investigation des opérations telle que cette vision est très fictive.

Elles pourraient aussi rétorquer qu’il en va de l’autonomie de leur stratégie commerciale mais le marché les voient déjà comme les « distributeurs » de la politique monétaire de la banque centrale et le fait d’externaliser leur infrastructure de comptes n’impacte pas du tout leur politique produit et de distribution. Cette situation est similaire pour les néobanques qui ont démarré comme des établissements de paiement adossés à des banques de cantonnement. A tout moment, elles ont conservé leur dynamique propre d’expérience utilisateur, de relation client ou de développement produit. Si on externalise la tenue de compte des banques, les banques commerciales conserveront leur rôle et leur valeur ajoutée. Car les banques centrales ne sont pas des banques de détails ou des distributeurs. Elles sont incapables de gérer la relation client de détail ni de développer des produits et des services pour une multitude de besoin clients et ce n’est pas leur rôle. Si tous les clients étaient des développeurs et les interrogeaient avec des API, on pourrait en rediscuter mais ce n’est pas le cas.

Alors que l’extension des capacités d’injection de la banque centrale ne me semble pas fondamentalement révolutionnée avec les MDBC, par contre si elles récupéraient la totalité de l’infrastructure de tenue de compte des banques commerciales, cela changerait la donne. Les banques centrales seraient alors en capacité de faire de l’injection beaucoup plus « chirurgicale » et pilotée par les données – mais toujours via leurs « distributeurs » banques commerciales. Un bon exemple serait de supprimer les délais de paiement pour passer à une économie en temps réel, de faire de l’injection « Trade finance » ou de la lier à des « smart contracts ». Un champ intéressant de réflexion et d’expérimentation s’ouvrirait.

Ces acteurs ont amené une nouvelle proposition de valeur aux professionnels avec une expérience utilisateur améliorée, des fonctionnalités enrichies et des tarifs plus transparents et ont bénéficié du retard de la digitalisation des banques traditionnelles sur ce segment.

Mais pour le professionnel, l’expérience utilisateur du service bancaire n’est qu’une partie de l’expérience utilisateur globale qui elle demeure très dégradée car elle se situe à la croisée de 3 domaines qui sont autant de silos provoquant des ruptures : le monde bancaire, le monde des outils de gestion et le monde de l’expertise comptable.

La séparation de ces domaines n’a aucun sens dans un monde digital car ils manipulent différents aspects des mêmes données numériques. Cependant ils sont très structurants en terme de nature de service ou de statut réglementaire et, malgré l’ouverture affichée de chacun, ils restent très cloisonnés

Quel est le problème du point de vue de l’expérience utilisateur ?

Un entrepreneur va d’abord se doter d’un outil de gestion en ligne (voir liste en annexe) afin :

• De faciliter la saisie de ses opérations plutôt que de les accumuler pour les envoyer à son experts-comptables (la fameuse « boite à chaussures ») notamment par :
  • Photo/scan/scraping mail des factures fournisseurs / notes de frais
  • Reconnaissance automatique des factures et de la TVA
  • Edition, envoi et suivi des factures clients
• De piloter son activité avec des tableaux de bords pré-packagés alimentés en temps réel notamment pour :
  • Prévoir et anticiper sa trésorerie prévisionnelle
  • Avoir une vision de la rentabilité de ses activités

Pour rapprocher ses opérations de ses transactions bancaires, son outil de gestion va s’appuyer sur un agrégateur des comptes bancaires (par exemple Budget Insight) et effectuer un rapprochement automatique.

Mais là, le passage d’un monde à l’autre est loin d’être sans couture du fait :

• Des désynchronisation entre la saisie dans l’outil et la récupération de la transaction de paiement (un paiement effectué peut ne pas avoir été saisi ou une saisie peut ne correspondre à aucun paiement ou à une date non définie)
• Des difficultés du rapprochement bancaire (paiements groupés, partiels, avoirs,…)
• Des difficultés liées à l’agrégation (blocage technique, immaturité des API post scrapping, décalage de comptabilisation dans l’interface bancaire du fait des dates de valeurs,…)
• Des difficultés de transmission des demandes de paiement (nécessitant des ressaisies dans les interfaces bancaires, des manipulations de fichiers, la souscription à un abonnement EBICS,…).

Une fois doté de son outil de gestion, il va aussi s’apercevoir que celui-ci est largement insuffisant pour  réaliser l’ensemble des ses opérations de gestion et notamment :

• les déclarations légales (TVA, fiscales et sociales)
• les demandes et la réalisation de financement d’investissement
• la comptabilisation des opérations non courantes (régularisations, provisions, amortissements,…)
• la production des états comptables compte de résultats et bilan (clôture et report des opérations sur l’exercice)

Pourquoi ? Parce que ces opérations ne sont largement pas automatisables et entraînent une prise de responsabilité que ne veulent pas assumer ni les éditeurs logiciels ni les banquiers.

Des tentatives d’automatisation de la comptabilité avec l’IA dans des solutions intégrées ont été tentées mais elles ont pivoté vers de l’accompagnement ou se sont limitées à des verticaux spécialisés :

• Fred de la Compta s’est réorienté vers une mise en relation avec des experts comptables. La partie d’automatisation ayant donné naissance à Inqom, solution d’automatisation des traitements comptables à destination des services comptables
• Tiime, Shine et Georges se sont spécialisés sur les segments indépendants et professions médicales dont la gestion est simplifiée. Tiime a pivoté avec Tiime Match pour la mise en relation avec des experts comptables et Tiime Pulse pour le journal de banque automatisé avec l’IA.

Le recours aux services d’un expert comptable devient donc nécessaire et, là encore, le passage d’un monde à l’autre est loin d’être sans couture car l’expert comptable, qu’il soit en ligne (voir liste en annexes) ou non, ne peut pas se connecter et gérer la multiplicité des outils clients existants sur le marché. Il est donc obliger de récupérer les transactions et les retraiter sur son propre outil comptable. Le passage a un outil de gestion en ligne par le client n’apporte alors qu’un bénéfice très limité pour travailler avec son expert comptable (sauf s’il s’agit de l’outil prescrit par l’expert comptable mais celui-ci arrive souvent après dans la chaîne).

Et la relation ainsi établie n’est pas interactive : l’expert comptable n’est en capacité de faire un retour à son client qu’après avoir réalisé le cycle de récupération des données et sur la base des données ou des documents comptables produits. L’expert comptable est ainsi positionné plus en processing qu’en conseil.

Au final pour le professionnel, les possibilités d’automatisation des opérations de gestion sont limitées et les capacité de prévision et de pilotage en temps réel restreintes.

Quelle est la solution à ces points de friction de l’expérience utilisateur ?

Dans ce contexte, l’amélioration de l’expérience utilisateur ne peut passer que par l’intégration des trois domaines au sein d’un service unifié.

Des exemples d’intégration d’un compte de paiement à un outil de gestion d’entreprise existent déjà. On peut citer :

• Mooncard et Spendesk sur la gestion des dépenses cartes
• Upflow sur la gestion clients
• Libeo sur la gestion fournisseurs

Ces outils permettent de relier directement la transaction de gestion et la transaction de paiement. Par exemples :

• de catégoriser, notifier pour validation et passer automatiquement en comptabilité une transaction de paiement carte (Mooncard, Spendesk)
• payer automatiquement après validation une facture fournisseur reçue par mail et automatiquement récupérée et catégorisée (Libeo)
• envoyer une facture à un client avec rapprochement automatique à la réception du paiement (Upflow).

Un outil intégré de gestion proposerait alors :

• Un compte et des moyens de paiement directement reliés aux opérations de gestion sans aucun rapprochement nécessaire
• Une interface dédiée distincte de celle du client intégrée pour les Experts Comptables ou des API dédiées pour les outils des experts comptables

A date à ma connaissance, il n’y a pas d’acteur dont l’offre couvre l’ensemble de ce périmètre mais je suis convaincu que ce type de solution s’imposera à terme sur le marché pro.

Disclaimer : J’accompagne une startup, mon amour de comptable, qui développe une offre de ce type (en beta privée à date avec une ouverture publique en Q4 2020).

Quels sont les bénéfices d’une telle solution intégrée ?

• Au niveau des paiements
  • Le déclenchement des paiements fournisseurs et tiers directement par la transaction de gestion dans l’outil
  • La notification, catégorisation et comptabilisation immédiate des paiements cartes
  •  La possibilité d’envoyer des moyens de règlement (mandat de prélèvement B2B, lien vers un paiement carte, mandat de virement pour compte de tiers) sur les factures clients envoyées
  • La possibilité pour les clients facturés de vérifier qu’un paiement a été effectué ou reçu sur le compte de paiement par rapport à des factures reçues
• Au niveau de l’expert comptable
  • La possibilité d’accéder à l’information partagée en temps réel du client à tout moment pour réaliser des opérations ponctuelles ou délivrer un conseil (opérations diverses, investissements, financements, provisions, reporting ou analyse ponctuelle)
  • La récupération directe des données et leur éventuelle mise à jour pour réaliser les déclarations et clôtures comptables dans leurs outils (télédéclaration).
• Au niveau de la gestion de l’entreprise :
  • La fiabilité totale des données d’activité en temps réel sans écart de rapprochement ou d’engagement avec une capacité prévisionnelle étendue de la trésorerie
  • Une automatisation complète de la chaîne de traitement fournisseurs / tiers / clients avec la possibilité de mettre à disposition des instruments de paiement et des interfaces de suivis pour ces interlocuteurs.

Quelles sont les implications à termes pour les acteurs existants ?

• Les outils de gestion sont dans une dynamique de commodisation. A terme ce seront des outils d’acquisition de clients tendant vers la gratuité comme le sont déjà des outils de facturation, comme Henrri ou Zervant . La création de valeur pour ces outils ne peut passer que par le développement constant de nouvelles fonctionnalités ou de services complémentaires facturables.
• Les banques vont disparaître (mais on le savait déjà :)). A tout le moins en front-office car un compte bancaire ne sert à rien, il ne sert que de support à payer ses fournisseurs et tiers et être payé de ses clients et cela on ne le fait pas dans son compte bancaire. Elles continueront néanmoins d’exister car ce sont elles les plus à même d’offrir et d’opérer les plateformes de service de paiement.
• Les experts comptables ne vont pas disparaître :). Étrangement, malgré la fragmentation et l’immobilisme de leur marché, ils sont parmi les mieux positionnés en terme de valeur ajoutée. Mais dans un métier à réinventer entièrement puisque d’un métier qui est encore très orienté vers la saisie (ou de compréhension / resaisie de la saisie de leur client), ils vont passer à un métier de processing à valeur ajoutée avec la possibilité  de remonter sur la supervision et le conseil de l’activité de leur client (ce qu’ils ne peuvent faire actuellement avec le mode de traitement et les outils dont ils disposent).

Quelles recommandations pour les banques ?

Ma conviction est que les banques ont une carte à jouer sur ce terrain en se positionnant sur ce type de solution car :

• Elles ont les clients et sont au centre de la dynamique d’adoption. La dynamique d’adoption est le point critique de ce type de nouveau service car les clients même avec une expérience utilisateur très dégradée montrent une inertie forte à changer. Une adoption purement digitale ne parait donc pas convaincante par rapport à une vente en direct en face à face sur laquelle les banques peuvent s’appuyer sur leurs forces de ventes pros. Néanmoins, la multidisciplinarité nécessité par le sujet ne parait pas correspondre aux capacités des forces de vente bancaires pro. Mais là les banques ont un autre avantage car elles ont tissés des liens riches avec leur écosystème et notamment les experts comptables et peuvent combiner leurs capacités de prescription pour pousser l’adoption de solution de ce type.
• Cette logique transactionnelle enrichie et temps réelle ne se limite pas à la gestion courante. Elle permet de réinventer le scoring, l’évaluation et le suivi financier de l’entreprise avec des impacts sur le financement, domaine clé de la banque.
• Cette logique n’est pas simplement positionnable sur les clients existants. Elle est aussi positionnable en acquisition sur les prospects. Plutôt que récupérer directement les flux d’un nouveau client avec toutes les problématiques de transfert posées au client, une banque pourrait positionner un service de ce type avec un compte de paiement au dessus du compte bancaire existant du client, récupérer et évaluer les flux dans le compte de paiement et dans un deuxième temps seulement migrer le compte de paiement du compte bancaire existant au nouveau compte bancaire.

Annexes : Tableau des banques digitales pro (non exhaustif)

Annexes : Outils de pilotage et services comptables en ligne (non exhaustif) 

• Car elle absorbe une part importante des budgets IT des institutions au détriment de nouvelles offres
• Car elle pérennise les développements legacy
• Car elle constitue une barrière à l’entrée pour les nouveaux entrants
• Car elle constitue un avantage pour les nouveaux entrants subissant moins de contraintes réglementaires que les acteurs historiques

(vous avez noté que tous les arguments ne sont pas cohérents les uns par rapport aux autres).

Les banques ont souvent affiché la volonté de tirer partie des évolutions réglementaires pour développer de nouveaux services. Par exemple, la Société Générale l’exprimait dans les Echos « Le chantier RGDP a été placé sous le sponsoring de Bernardo Sanchez Incera, directeur général délégué en charge de la banque de détail, des services financiers et de l’assurance car il représente aussi une opportunité de développer de nouveaux services » .

Force est de constater, que la réalité est bien éloignée de ces ambitions.

Si on réalise l’exercice de passer en revue une sélection non exhaustive des principales évolutions réglementaires, il est difficile de citer une innovation lancée par une banque qui en découle.

• DSP1-SEPA (Directive sur les Services de Paiements) (2007[1]) Unification des moyens et des règles de paiement
• DSP1 (2007) Création des comptes et établissements de paiement
• Ordonnance sur le Financement participatif (2014) Définition d’un environnement légal à la finance participative avec la création des statuts d’Intermédiaires en Financement Participatif pour le prêt (IFP) et Conseiller en Investissement Participatif pour le capital (CIP)
• DSP2 (2016) Création des agrégateurs de paiement (AISP : Account Information Service Provider), des initiateurs de paiement (PISP : Payment Initiation Service Provider) et des émetteurs d’instruments de paiement (Payment Instrument Issuer Service Provider) et sécurité et authentification forte des paiements (Strong Customer Authentification)
• MIFID II (2014) (Markets in Financial Instruments Directive ou Marché des Instruments Financier MIF) Information et protection des clients dans leurs investissements selon leurs profils
• GDPR (General Data Protection Regulation) (2016) Protection des données personnelles, recueil du consentement, traçabilité et contrôle de l’exploitation des données
• LAB – FT 5e Directive (dernière en date) (Lutte Anti-blanchiment – Financement du Terrorisme) (2018) Identification des clients (Know Your Customer), contrôle de la conformité des transactions aux profils des clients.

Note [1] Il s’agit des dates de publications, la mise en application intervient généralement dans les 2 ans sauf exceptions – qui ont tendances à se multiplier. SEPA a, par exemple, été déployé de 2008 à 2014 avec une extinction définitive des « niches » en 2016.

Quelles innovations ont été introduites par ces évolutions réglementaires notamment par les fintechs et comment les banques en ont-elles tiré opportunité ?

1-SEPA

L’uniformisation et l’ouverture de l’espace européen des paiements avec SEPA a été une révolution en terme de marché. A contrario, elle a été très décevante en terme d’innovation pour les utilisateurs. Les banques ont abordé le sujet d’un point de vue de tuyauterie avec une approche de réplication des produits existants – parfois aux limites de la réglementation pour en limiter les impacts -. Cela aurait pu être l’opportunité de créer des nouveaux produitx « virement » ou « prélèvement » mais ceux-ci sont restés des opérations administratives avec une expérience proche de la « bouteille à la mer ». Par exemple, il n’est pas possible de vérifier les bénéficiaires, de consulter ses mandats ou des les modifier dans son interface bancaire, ni d’en obtenir un historique d’opérations. SEPA Mail initié par les banques, a été une tentative avec l’annuaire de contrôle des bénéficiaires et l’intégration de document dans le flux de paiement mais l’indigence de l’expérience utilisateur a plombé son déploiement.

L’innovation était pourtant possible puisque 2 acteurs non bancaires ont émergé dans cet environnement : Slimpay (crée en 2010) en France et GoCardless (crée en 2011) aux UK qui sont tous deux devenus des acteurs de poids de l’économie de la souscription (prélèvement).

2-DSP1

Avec la DSP1, les banques ont eu la possibilité de créer des comptes de paiement associés ou indépendants de leurs comptes bancaires.  Je préfère préciser l’Article L311-2 du code monétaire et financier sur ce point « Les établissements de crédit peuvent aussi effectuer les opérations connexes à leur activité telles que…Les services de paiement mentionnés au II de l’article L. 314-1 ; L’émission et la gestion de monnaie électronique. » Les banques peuvent faire exactement la même chose que les startups contrairement à l’opinion souvent reçue.

A ma connaissance, aucune banque n’a jamais proposé de compte de paiement avec son compte bancaire. BPCE a lancé S-Money en 2011 mais plutôt positionné sur la gestion pour compte de tiers.

Et pourquoi associer un compte de paiement à un compte bancaire ?

• Pour faire des cagnottes et dépenses partagées (comme Leetchi crée en 2009 avec son établissement de paiement Mangopay en 2013)
• Pour faire des comptes de paiement à dépenses contrôlées en temps réel distribuée de manière packagée pour des « non bancarisés » ou des utilisations dédiées (voyage, véhicule,…) ou délégués (femme de ménage, location en groupe…) comme Compte Nickel (crée en 2014 et racheté en 2017 par BNPP) et Anytime (crée en 2014 depuis recentré sur les pros)
• Pour faire des comptes pour les enfants (comme Xaalys, Pixpay, Kador et Kard – tous de 2019)
• Pour faire des comptes pour les voyages et séjours à l’étranger (Revolut à sa création en 2015, Ditto 2015, Paytop à partir de 2015)
• Pour gérer des dépenses à plusieurs sur des verticaux dédiés : compte joint, co-location (Sharepay 2014-fermé en 2019, « Espaces partagés » de N26 – à venir)
• Pour faire des comptes dédiés à des projets avec une phase de constitution et de réalisation ou simplement suivre des catégories de dépense (« Espaces » chez N26, « Coffres » chez Revolut) ou épargner (Bruno, Yeeld, Casbee).

Sans compter tous les futurs paiements « invisibles » intégrés dans des services (de type Uber), relevant de l’économie de la souscription ou des paiements intégrés dans des objets (IoT et notamment les véhicules) qu’il serait intéressant de cantonner dans des comptes dédiés – en attendant d’avoir des IA qui contrôleront toutes les dépenses et géreront des totalisations virtuelles.

Je ne développe pas non plus les comptes de paiement pro (Qonto, Shine) et leurs déclinaisons verticalisées (Spendesk et Mooncard dans les dépenses ou Upflow ou Libeo dans la gestion clients et fournisseurs) dont les cas d’usage sont encore plus larges.

3-Financement participatif

Sur le financement participatif, les nouveaux acteurs ont été vu comme des concurrents notamment sur le prêt (October, Credit.fr 2014) mais aussi sur l’investissement en capital (Weseed 2008, SmartAngels 2011). Il a fallut une phase d’appropriation, facilité par la baisse des coûts des financements bancaires avec la baisse des taux qui ont rendu moins attractifs les financements participatifs pour que les banques commencent à développer un intérêt pour ces activités (La Banque Postale avec KissKissBankBank, BNPP avec Ulule et SmartAngels et Société Générale en rachetant Lumo). Pourtant, le produit et l’expérience client sont très différenciés par rapport à des produits bancaires et les banques peuvent trouver un intérêt à intégrer des produits de crowdfunding ou d’intégrer des modes de fonctionnement du crowdfunding (voir sur ce point mon « Position paper crowdlending : panorama des enjeux et opportunités pour les banques« ).

4-DSP2

Avec la DSP2, les possibilités offertes sont :

• D’agréger l’ensemble des comptes internes et externes et de restituer une vision unifié du patrimoine et des flux (comme Bankin ou Linxo)
• D’analyser le patrimoine et les flux afin d’apporter des conseils sur leur évolution (Finbox, Grisbee) ou des services sur les transactions (illustré par les 200 clients du service en marque blanche de Budget Insight)
• De réaliser des paiements de compte à compte initié à partir d’un service tiers (par exemple un site de eCommerce, un service d’épargne ou de P2P comme iDeal, Sofort, Linxo, Bankin ou Lydia)
• La DSP2 met l’accent sur l’ouverture des API et à travers le développement de celles-ci la possibilité de construire des modèles plus composites à l’échelle du marché à l’inverse du modèle intégré traditionnel des banques comme l’illustre la marketplace de Starling.

Les banques ont été plus proactives sur la DSP2 notamment :

• La plupart des banques ont intégré un agrégateur de compte externe mais de manière défensive sans en promouvoir l’usage
• Société Générale Private Banking a lancé « Mon patrimoine » un service dédié d’agrégation et d’analyse globale du patrimoine qui a été bien accueilli par les clients (disclaimer : j’ai participé à la naissance de ce projet)
• Toutes les banques ont lancé des initiatives « open banking »

Néanmoins :

• Aucune banque n’a développé d’initiation de paiement
• L’état de préparation de l’ouverture des API à fin 2019 est encore très incertain comme le rapportent ces articles du JdN ou d’Accenture.
• Les initiatives « open banking » vont prendre du temps à se développer et elles vont commencer par adresser le 1er niveau tel que définit par McKinsey des API internes. Pour se resituer dans un horizon de temps, Jeff Bezos a écrit son « API Mandate » imposant l’utilisation systématique des APIs dans tous les futurs développement d’Amazon sous la menace de licenciement en 2002 et Google s’est rendu compte du problème de l’absence d’API en 2011 dans un mémo de Steve Yegge en charge du développement du défunt service Google+.

5- MIFID II, GDPR, et LAB-FT

MIFID II, GDPR, et LAB-FT ont été mises en place par les banques dans des logiques de conformité et pour certaines dans la douleur (MIFID II notamment) du fait des impacts opérationnels qu’elles impliquaient en plus de l’alourdissement de la charge administrative (cf cet article de Pwc dans lequel la forme est plus optimiste que le fond).

Chacune recelait néanmoins des potentiels de réinvention de l’expérience client et de proposition de valeur comme l’illustrent :

• La qualification et le matching automatisé développé par des robo advisors comme Yomoni ou neuroprofiler
• La gestion d’identité et tiers de confiance (Dashlane, IDnow) (voir ma présentation sur le Patrimoine numérique)
• L’analyse et la caractérisation automatique des comportements transactionnels à la fois dans une logique de conformité mais aussi de compréhension marketing et de personnalisation de son parcours de navigation comme l’illustrent CommBank, Personetics ou Strands

En conclusion, les évolutions réglementaires sont porteuses d’opportunités de développement de nouvelles offres et expériences utilisateurs que les banques seraient tout autant en capacité de saisir que les nouveaux acteurs.

Pourquoi les banques ne saisissent-elles pas ces opportunités d’innovation « cœur de métier » et préfèrent-elle innover sur des sujets plus périphériques (interaction utilisateur, dématérialisation et digitalisation des processus existant, services complémentaires,…) ?

Deux facteurs jouent notamment :

• La concurrence de ces nouveaux produits ou expériences utilisateurs par rapport aux produits et propositions de valeur existantes
• La duplication et la concurrence potentielle des infrastructures support de ces innovations (par exemple les comptes de paiement) ou de développement de surcouches dans l’architecture.

Ces arguments sont réfutables :

• Il faut accepter de développer de nouveaux produits qui concurrenceront les produits existants. Charge aux nouveaux produits de trouver leur positionnement de valeur et leur public dans la gamme des solutions proposées par la banque. Une carte Nickel – assise sur un compte de paiement – pourraient très bien être proposée par BNPP dans son offre, voire même associée à un compte bancaire, sans que cela conduise les clients existants de BNPP de remette en cause l’intérêt de leur compte traditionnel.
• Il faut de même accepter la duplication ou la sur-encapsulation de l’infrastructure. Il est préférable de réaliser de nouveaux développements entrainé par la dynamique de commercialisation d’un nouveau produit et de faire monter en puissance l’infrastructure à mesure que les clients adoptent ou basculent vers ces nouveaux produits plutôt que de réaliser de grandes migrations d’infrastructures techniques ou de rechercher une unification ultime qui n’interviendra jamais.

Je comprends bien que les situations concrètes sont souvent plus complexes tant au niveau marketing que IT mais cela n’en remet pas en cause les principes.

Le terrain de jeux reste encore largement ouvert aux innovations avec les comptes de paiement, l’agrégation et l’open banking de la DSP2, la maîtrise des données clients de GDPR et l’analyse et la caractérisation automatique des comportements clients. Et la réglementation continuera de fournir de nouvelles opportunités, soyons eux surs !

Dans les deux cas, la machine a triomphé de ses adversaires mais ce qui est intéressant et porteur d’enseignement pour d’autres domaines, c’est la manière dont elle a procédé de plus en plus éloigné de la « force brute ».

Pour Starcraft, AlphaStar, la version correspondante de l’IA, a d’abord été entraînée classiquement à partir de parties existantes en apprentissage supervisé.

Ensuite, elle a joué contre elle-même en apprentissage par renforcement comme cela avait déjà été mis en oeuvre pour le jeu de go. Différentes versions de « l’agent » se sont affrontées entre elles. L’innovation a été d’introduire  une diversité de niveaux dans l’apprentissage au sein de cette compétition interne comme décrit dans l’article de Numerama « Pour encourager la diversité au sein de la (compétition), chaque agent avait son propre objectif d’apprentissage », Par exemple, « un agent peut avoir pour objectif de battre un concurrent spécifique, tandis qu’un autre agent peut avoir à battre toute une distribution de rivaux, mais en construisant plus d’une unité de jeu particulière ». Ces objectifs évoluaient au fur et à mesure. »

Pour Quake, FTW, la version correspondante de l’IA, a développé un apprentissage à 2 niveaux pour s’adapter à la dualité des objectifs du jeu (prendre un drapeau ou abattre ses adversaires). Comme décrit dans l’article de Siècle Digital « Au niveau « externe » , le système s’est concentré sur la victoire et les stratégies globales pour atteindre cet objectif. Au fur et à mesure des parties, l’IA créait ainsi toute une série de sous-objectifs permettant d’obtenir la victoire au sens général du terme. Pour améliorer les performances de cette optimisation externe, les chercheurs de DeepMind ont adopté une approche évolutive appelée « population-based training », ce qui donnerait « formation basée sur la population » en français. Après chaque cycle de formation (autrement dit après chaque partie), les systèmes de l’IA les moins importants dans la victoire étaient éliminés, et remplacés par des « mutations » des systèmes les plus performants. Dans le même temps, le niveau « interne » de l’IA établissait une politique en fonction des décisions de la couche extérieure. Si l’expérience de la couche extérieure avait déterminé qu’il fallait mieux défendre le drapeau à un moment X de la partie, la couche intérieure déployait ses compétences en matière de défense de drapeau. »

L’expérience de DeepMind montre ainsi qu’il est nécessaire de développer une lecture du jeu à plusieurs niveaux en développant un stocks de stratégies alternatives susceptibles d’être mobilisées et des mécanismes de sélection et de mutation de ce stocks constamment en évolution.

Cela fait apparaître en comparaison les limites que l’on expérimente dans les systèmes actuels pourtant basés sur les données de très larges populations d’utilisateurs.

Qui a fait l’expérience d’un trajet à Paris dans les embouteillage guidé par Waze ne peut que être convaincu que l’optimisation locale manque d’une vision stratégique.

De même les outils de finance personnelle restent souvent limités à une vision « comptable » et ne sont pas capables de reconstruire des visions des différents types et niveaux des comportements de dépenses. C’est pour cela que leurs capacités de prédiction et de coaching se révèlent relativement décevantes.

Ces conclusions s’appliquent particulièrement dans le domaine bancaire où les données sont particulièrement riches et les comportements complexes et divers.

Comme le rapporte l’article de « C’est pas mon idée », CommBank, banque australienne ayant développé l’application bancaire mobile considérée comme l’une des plus avancées en terme d’interactions personnalisées et contextualisée, prévoit ainsi d’émettre cette année 3 milliards de messages, élaborés par 200 modèles d’apprentissage automatique consommant plus de 150 milliards d’éléments d’information (pour 6,5 millions de clients digitaux) afin de cibler au mieux les besoins spécifiques de chaque individu. Et il s’agit de la 4e version de l’application considérée comme encore très partielle par rapport à la cible !

Après avoir fait la course à l’enrichissement des fonctionnalités, aiguillonnées par les néo-banques et leur agilité débridée, une nouvelle course s’engage dans l’exploitation des données pour une compréhension fine des comportements des utilisateurs afin de rendre la banque réellement « pervasive ».

Et clairement, nous n’en sommes qu’au tout début pour les particuliers. Et je ne parle pas des pro où la ligne de départ est à peine franchie.

Toute les banques devraient avoir leur Deepmind…

1.       VISION DE L’EVOLUTION DU SECTEUR DES PAIEMENTS

Au niveau mondial le marché du paiement est en croissance tant sur le segment B2C (522,5 Mds de transactions en 2017 au niveau mondial avec une croissance de 9,1% selon le World Payment Report) que le segment B2B (101,4 Mds de transactions en 2017 avec une croissance de 6,5%).

Sur les paiements B2B :

• Sur le segment « Mass market » du B2B, le marché du paiement suit avec un décalage de phase, les innovations introduites sur le marché des particuliers. Les comptes de paiement pro (Qonto, Shine, Monaize, IBANFirst) et les cartes de paiement dédiées gestion des notes de frais (Spendesk, Mooncard) sont introduits sur le marché actuellement à la suite des comptes de paiement particuliers (N26, Revolut, Anytime) et de leurs déclinaisons (comptes partagés, cagnottes,…) lancées depuis plusieurs années, ces derniers sortant eux-mêmes des déclinaisons professionnelles.
• Sur le segment « Entreprise », les innovations de paiement sont essentiellement centrées sur la dématérialisation des transactions qui présentent encore des marges importantes de progression (par exemple dans le crédit documentaire et le trade finance avec le Bank Payment Obligation), l’intégration des flux factures avec les flux de paiement (Tradeshift, Tungsten) et l’intégration du financement (par exemple avec les marketplaces d’affacturage (finexkap, Kickpay, Market Invoice)).

Sur le segment B2C, le marché du paiement et des comptes de paiement, principalement la carte de paiement, est en croissance tant dans les zones en développement que les zones matures (4% en valeur en 2016 en France sur une base de référence conséquente de 492 Md€ en France en 2016 pour 8,8 Md de nombre de transactions selon la BCE).

Il y a peu de substituabilité des moyens de paiement les uns par rapport aux autres mais plutôt accumulation de ceux-ci (cash, chèque, carte, paiement mobile, wallet, wearable,…). Ainsi l’introduction du paiement instantané de compte à compte sans carte (au UK par exemple avec Faster Payment qui réalise 1700 Md£ de transactions en 2017) n’a ainsi pas ralenti le taux de croissance des paiements par carte.

L’adoption des nouveaux moyens de paiement est différenciée selon les régions :

• Des écosystèmes complets de paiement et de services incluant des services financiers se sont développés en Asie (Alipay/Ant Financial, WeChat Pay) et en Afrique (M-PESA) englobant les clients et les commerçants pour le commerce en ligne et physique et devenant dominants sur le marché (1700 Md$ et 1200 Md$ de transactions en 2016 pour 450 millions et 850 millions d’utilisateurs pour Alipay et WeChat Pay).
• Dans les pays occidentaux, l’existence et la satisfaction client exprimée par rapport aux moyens de paiement préexistants, notamment la carte, ont freiné l’adoption tant des nouvelles formes de paiement (exemple du paiement mobile NFC/HCE comme Apple Pay) que des ecosystèmes intégrés de service (exemple de l’échec de Lyf Pay en France ou des solutions associant paiement et marketing commerçant comme les Smart POS bancaires).
• Des phénomènes d’adoption se manifestent néanmoins avec une avance de cycle des USA notamment sur le P2P (Venmo avec 7 millions d’utilisateurs, Square Cash et Zelle lancés par les banques aux USA et Lydia en France) ou sur le M-POS/Smart POS (encaissement sur mobile et tablette avec des solutions packagées et intégrées avec des services) (Square aux USA avec 65 Md$ de transactions et une valorisation de 25 Md$ et iZettle racheté par Paypal en Europe 2,2 Md$).

Dans les pays matures l’adoption des nouveaux moyens de paiement (notamment le paiement mobile en substitution de la carte) est un phénomène essentiellement générationnel.

La commodisation du paiement est une tendance de fond avec :

• La baisse des revenus d’interchange impulsée par les régulateurs (Multiteral Interchange Fees Regulation en Europe et Durbin-Watson aux USA) sur les transactions pour les banques emettrices de carte (limitation à 0,3% pour les cartes de crédit et 0,2% pour les cartes de débit des commissions d’interchange pour les émetteurs de carte).
• La gratuité des cotisations cartes utilisée comme produit d’appel par les banques en ligne
• La baisse des commissions d’acquisition commerçants avec l’intensification de la concurrence des acteurs notamment « pure players » (moins de 1% de commission pour Adyen) dans un marché en consolidation avec des valorisations très significatives des acteurs (entrée en bourse récente de Ayden à 14 Md€, Paypal coté à 100 Md$, Ant Financial (Alipay) à 150 Md$, Worldpay à 22 Md$, Worldine à 6,7 Md€, Ingenico à 4,8 Md€ et Stripe valorisé à 9 Md$) et des opérations annoncées (rachat de Six par Wordline pour 2,3 Md€, fusion de Nets et Concardis pour 5 Md€, rapprochement de Ingénico et BS Payone) et récemment le rachat de TSYS par Global Payments pour 21,5 Md$.
• Le développement des paiements directs de compte à compte (sans carte) dont les coûts d’opération sont très faibles (moins de 1 cent d’euro la transaction).

A coté de la commodisation, le paiement tend aussi à s’intégrer ou s’enrichir de services associés à des cas d’usage client :

• Disparition du paiement dans la transaction (« paiement transparent ») ou la banque est désintermédié avec le client à l’exemple de Uber ou Amazon (l’identification client et le routage des paiements est assuré par ceux-ci)
• Verticalisation des cas d’usage ou des segments clients (P2P, compte partagé, compte dédié ou délégué à l’exemple de Sharepay, Anytime ou compte Nickel)
• Intégration de services à valeur ajoutée (marketing, fidélité, crédit consommation, coach financier,… à l’exemple de Paylead, Cresh ou Flux).

En Europe, le lancement du Paiement Instantané, doté de caractéristiques différenciantes (instantanéité, identification basée sur le numéro mobile), constitue une opportunité de développer l’adoption de nouveaux cas d’usage pour se substituer aux paiements existants (cash, chèque et carte) avec une équation de coût optimisée (notamment en se libérant des commissions des réseaux CB, Visa et Mastercard). Il ouvre aussi des opportunités de développement de nouvelles offres sur les paiements non cartes et entreprises.

Dans ce contexte, le marché français est marqué par :

• Une forte intégration des activités de paiements dans les banques à la différence d’autres pays ou ils sont plutôt confiés à des acteurs spécialisés et/ou plus concentrés.
• L’existence d’un réseau interbancaire mutualisé pour les paiements carte, le GIE Carte Bancaire.

La forte intégration des activités de paiement a conduit chaque banque à développer ses propres plateformes de traitement des flux de paiement en direct (Credit Agricole Payment Services, Credit Mutuel CIC) ou en partenariat (Transactis entre Société Générale et La Poste et Partecis entre BNPP et Natixis Payments) pour les principales.

Ce schéma a permis une optimisation globale avec des coûts de traitement et des niveaux de prix compétitifs en comparaison européenne (taux de commission commerçants d’environ 0,75%-1,5% en France en comparaison de 2%-3% aux US) mais au détriment de la capacité à introduire de nouvelles innovations :

• Les banques n’ont pas été capables de mettre en place des comptes de paiement pour développer des nouvelles offres concurrentielles des établissements de paiement (comptes pré-payés, dédiés et délégués comme Compte Nickel, Sharepay,  Revolut,…)
• Peu d’innovations ont été introduites pour les clients porteurs de carte ou celles-ci ont été introduites très lentement (Apple Pay ou Google Pay sur mobile, code cryptodynamique, identification biométrique,….). Le développement de certaines innovations a été mutualisée au sein de l’initiative de place Paylib (wallet, paiement mobile NFC/HCE, P2P,…), ce qui n’a pas contribué à l’accélération de leur introduction sur le marché.
• Peu de nouveaux services ont été développés à destination des clients commerçants acquéreurs de paiement (enrichissement et analyse des données de paiement, anti-fraude et gestion du taux de transformation pour les commerçants,….). Les banques ont dû s’appuyer sur des partenaires pour compléter leur dispositif et le déployer sur l’Europe (exemple du partenariat entre Wirecard et credit Agricole Payment Services sur le paiement digital et omni-canaux). De même, l’introduction de terminaux d’acquisition sur mobile (m-POS) avec des services enrichis (Smart-POS) par les banques n’a pas conduit à l’adoption attendues comme Square aux USA.
• Le saut vers une nouvelle génération d’architecture technique, introduite par les GAFA et devenu la référence (architecture technique massivement distribuée et scalable sans limitation de taille de données (« big data »), gérant des données hétérogènes, orientée temps réel avec une ouverture interapplicative via des API) pour développer de nouvelles plateformes de services est peu compatible avec les plateformes existantes.

Le champ laissé ainsi libre a été investis par de nombreuses startups « disruptrices » illustrées par le tableau ci-dessous dont certaines ont montré de très forte adoption (1 millions de comptes ouverts par Compte Nickel, 800.000 clients pour N26, plus de 2 millions d’utilisateurs pour Revolut) :

Le sujet se pose aussi pour le réseau de paiement national GIE CB qui est détenu par les banques de la place et qui doit faire face à une vague de réinvestissement (développement de la tokenisation et des architectures ouvertes) face aux réseaux Mastercard et Visa.

Au final, malgré la protection apportée par un positionnement cout compétitif et une base acquise de clients porteurs et commerçants, les positions concurrentielles des banques françaises sont remises en cause par :

• Les pur-players du paiement et les acteurs de la consolidation des infrastructures de paiement dont les économies d’échelle et les capacités d’investissement associées dans les nouveaux services vont marginaliser les acteurs existants (exemple : Adyen)
• Les fournisseurs de service à valeur ajoutée sur des verticaux ou des segments clients qui vont capter les clients et désintermédier des banques dont le paiement deviendra « transparent » pour les clients (exemple : Revolut pour les clients porteurs, Square pour les commerçants et Uber pour le paiement transparent).

2.      RECOMMANDATIONS POUR LES ACTEURS BANCAIRES

Dans ce contexte, les axes d’action prioritaires pour les acteurs bancaires se déclinent à 4 niveaux :

• Développement des offres
• Marketplace
• Séparation des plateformes de gestion des offres et de traitement des flux
• Adaptation aux évolutions des plateformes de paiements

• Développement des offres

Notre conviction est que la priorité pour les acteurs bancaires traditionnels est de développer leur offre pour améliorer de manière défensive la valeur perçue de celle-ci par rapport à ses compétiteurs et générer de nouveaux revenus avec des nouveaux services pour compenser la commodisation et sortir de la concurrence traditionnelle sur les prix.

Sur les types de services prioritaires à développer dans le cadre de la stratégie de développement de l’offre, nous recommandons les axes suivants :

1. L’axe à plus fort potentiel de développement repose sur les nouveaux services complémentaires liés au paiement car ceux-ci sont associés à des activités et revenus additionnels et correspondent à des attentes du marché :
   • Information commerciale, fidélité, promotion
   • Crédit et assurances
   • Conseil et assistance basés sur les historiques et les profils de dépenses
   • ….
2. Les services associés à un compte dédié (compte de paiement) pour adresser des verticaux sur des cas d’usage ou des segments clients (P2P, compte partagé, compte dédié à une activité ou délégué) constituent le second axe de développement identifié car il correspond à un potentiel de marché occupé aujourd’hui essentiellement par de nouveaux acteurs non bancaires (Compte Nickel, Anytime, Revolut, PCS,…).
3. Les offres spécifiques associées à des cas d’usage du paiement instantané (P2P, achats d’automobile ou paiements de montant important, substitution du cash et du chèque) constituent une priorité plus faible mais néanmoins attractive car :
   • Elles présentent un potentiel d’activité significatif.
   • Elles permettent de développer une base clients sur le paiement instantané afin de déployer celui-ci en paiement en commerce en substitution de la carte (avec une maitrise de bout en bout par la banque).
4. Le « paiement transparent » constitue le 4e axe de développement car son potentiel est significatif mais il reste encore en début de cycle avec des clients « early adopters » dans un modèle bancaire universel. Amazon Go le magasin sans caisse, ou Uber constituent des exemples de ce type de paiement. Pour une banque, cela se traduit par des services d’authentification client et d’ouverture d’API de paiement vers des tiers. Les nouveaux scénarios d’usage adressés concernent notamment l’automobile, les assistants vocaux et les objets connectés.
5. Les nouveaux scénarios de paiement (m-POS, paiement sur tablette conseiller en magasin, paiement sur smartphone client en magasin) apparaissent moins prioritaires car leur adoption et leur potentiel de volume apparaissent plus restreints à date.
6. Les nouveaux moyens de paiement (Google Pay, Alipay, Lyf Pay,…) ne sont de même pas identifiés comme prioritaires car aucun n’a montré un potentiel important d’adoption à date.

II – Marketplace

Nous pensons que ce développement d’offres ne peut reposer uniquement sur des initiatives internes du fait des inerties tant métier que IT et qu’il faut privilégier une logique de marketplace ouverte aux offres internes et tierces – générant une émulation croisée -.

La réussite de cette marketplace sera déterminée par la capacité de promouvoir et de contextualiser les offres vers des cibles clients et commerçants personnalisées. Elle pourra s’appuyer pour cela sur l’actif qu’elle possède à travers sa base clients et sa base commerçants et leurs synergies croisées. La marketplace n’a néanmoins pas pour objectif de se limiter aux seuls clients directs des acteurs bancaires mais, au contraire, d’être ouverte à l’ensemble des clients pour les nouveaux services pour maximiser les revenus associés et générer de l’acquisition clients potentiellement valorisable à la suite (à l’exemple d’un compte de paiement tel que Compte Nickel racheté par BNPP qui pourrait être rattaché ou autonome par rapport à un compte bancaire).

Cela implique au sein du projet de marketplace de développer un chantier spécifique de ciblage des clients / commerçants et de mise à disposition de ces données, voire d’une plateforme de collecte et d’analyse des données, pour alimenter les mécanismes de promotion et contextualisation des services sur la marketplace.

III – Séparation des plateformes de gestion des offres et de traitement des flux

Cela implique aussi de réduire les adhérences entre le développement et la gestion des offres (afin d’avoir une souplesse de lancement et de réorientation des services) et la plateforme de traitement des flux (dont l’architecture technique est souvent intégrée et les cycles d’évolution plus long).

Le mouvement de consolidation des plateformes de paiement en cours nécessite, dans la continuité de cette perspective, et, quelque soit le scénario retenu, de séparer la plateforme de traitement des flux de la plateforme de service.

IV – Adaptation aux évolutions des plateformes de paiements

De manière plus générale, les services développés doivent être, à la cible, indépendants des moyens et des plateformes associées de paiement utilisées afin de pouvoir :

• Changer de plateforme de paiement en fonction des choix stratégiques de consolidation effectués
• Migrer du paiement carte au paiement instantané (ou à tout mix de paiement disponible)
• Intégrer d’autres technologies de paiement éventuelles dans le futur (comme par exemple la blockchain).

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Vous pouvez aussi télécharger la version pdf ainsi que la version pdf en anglais.

Si vous voulez développer plus en avant ce sujet, n’hésitez pas à me contacter avec le mail présent sur le site.

1.      Définition du crowdlending

1.1.   Caractérisation du crowdlending

Cette analyse est focalisée sur le crowdlending qui est un segment du crowdfunding dont l’instrument de financement repose sur le prêt. Par extension, il couvre aussi la distribution de titres financiers car le prêt peut être distribué sous la forme d’un titre de créance.

Il ne couvre pas les autres segments du crowdfunding qui sont les financements en capital ainsi que les financements contributifs (pré-achat et don). Il ne couvre pas non plus le financement par prêt sans intérêt relevant du « social business ».

L’investissement réalisé sur une plateforme de crowdlending présente les caractéristiques spécifiques suivantes :

• Détention directe de l’actif financé par le financeur,
• Comportement d’investissement actif nécessitant la sélection des actifs sous-jacent de manière directe ou le recours à des outils automatisés de constitution d’un portefeuille (comme ceux existant sur Lending Club, qui permettent de créer des portefeuilles types de risque/rendement à partir d’une sélection de « tickets » des projets financés),
• Détention granulaire de l’actif sous-jacent soit par un mécanisme de « ticket » comme sur Lending Club, soit de limitation dans les montants investis (répartition des financements sur un grand nombre de personne : « crowd » funding),
• Traçabilité granulaire de l’actif sous-jacent durant l’ensemble du cycle de vie de l’actif,
• Description unitaire détaillée des actifs accessibles en self-service en ligne à chaque investisseur,
• Logiques d’exposition et de recommandation sociales plus ou moins développées selon la politique de financement de la plateforme et le stade de maturité (les logiques sociales étant plus l’apanage des « early adopters » que des clientèles plus « mass market » ciblées par les plateformes les plus matures),
• Acquisition client, tant emprunteur que prêteur, réalisée majoritairement en ligne,
• Processus de traitement des dossiers automatisé en ligne, au moins partiellement,
• Processus de sélection des dossiers intégrant des services de scoring externes et/ou de nouveaux modes de scoring basés sur les données récupérables en ligne (cette composante est affinitaire du crowdfunding mais n’en constitue pas une composante fondamentale).

1.2.   L’innovation du crowdlending

Le crowdlending est un vecteur d’innovation radicale sur plusieurs points, en tant que :

• Nouveau de produit de financement,
• Nouveau produit de placement,
• Nouveau mode d’acquisition client et de gestion des financements.

• En tant que produit de financement, le crowdlending constitue une alternative au financement bancaire traditionnel sur de larges segments (crédit à la consommation, entreprise, étudiant, santé, …). Ses caractéristiques (souscription sur internet, présentation « visuelle » du projet, mise en visibilité sociale, affinité des financeurs avec les emprunteurs, …) le distinguent nettement des prêts bancaires traditionnels pour la clientèle emprunteur. Ses caractéristiques de gestion granulaire et de capacité d’exposition au risque lui permettent en outre de se déployer sur des segments non ou mal couverts par les financements traditionnels (montants faibles, profil de risque sectoriel ou prudentiel, absence d’historique, …).
• En tant que produit de placement, le crowdlending propose à des particuliers de pouvoir investir en direct dans des actifs réels avec des rendements intéressants (des prêts sur des acteurs de l’économie : consommation, entreprise, étudiant, …) en bénéficiant d’une traçabilité et d’un choix d’affectation total. Aucun autre support de placement n’offre, pour le marché grand public, l’accès à de tels actifs de placement ainsi que de telle modalité de gestion.
• En tant que nouveau mode d’acquisition client et de gestion des financements, le crowdlending permet de réaliser l’ensemble des opérations d’acquisition et de mise en relation directe des demandes et offres de financement (« marketplace ») sur une plateforme internet (acquisition client, KYC, qualification client, complétion des dossiers de financement, consultation et sélectionné des projets, collecte, …).

1.3.   Un modèle d’intermédiation directe

Par rapport à une banque, une plateforme de crowdlending ne réalise aucune transformation. Il s’agit uniquement d’une activité d’intermédiation qui met en correspondance directe des investisseurs et des actifs.

Trois éléments sont clés dans cette activité de mise en correspondance et de transfert :

• Les flux financiers,
• Le modèle de contractualisation et de gestion de la propriété de l’actif,
• Le risque.

• Les flux financiers confiés à une plateforme doivent être sécurisés tant en termes de cantonnement des fonds par rapport à l’activité de la plateforme, de garantie du transfert entre les investisseurs et les projets financés, et de pérennité des circuits de retour d’argent en cas de défaillance de la plateforme.
• Le modèle de contractualisation est la base de la désintermédiation que réalise la plateforme et qui permet de mettre en relation directement investisseurs et détenteurs de projets financés. Il permet d’éviter de mettre en œuvre des mécanismes de titrisation et la lourdeur qui y est associée, tout en garantissant à la fois l’efficacité et la gouvernance des processus opérationnels (notamment en cas de retard ou défaut). Les modèles de contractualisation sont très dépendants des caractéristiques de l’environnement réglementaire, notamment la capacité à opérer des prêts et à distribuer des actifs financiers non standards pour un marché d’investisseurs grand public (non qualifiés).
• Le risque constitue l’enjeu principal du crowdlending du fait du caractère non normalisé et non géré de l’actif sous-jacent et de la distribution des placements effectuée auprès de clients investisseurs grand public (non qualifiés).

1.4.   Modèles opérationnels de crowdlending

Deux modèles principaux peuvent être identifiés pour gérer ces éléments :

• Intermédiation directe (courtier) (1) : Détention en direct de l’actif par les épargnants, contractualisé en direct par les porteurs de projets et intermédié par une plateforme appuyée sur un Prestataire de Service de Paiement (PSP) ou un Prestataire de Service d’Investissement (PSI),
• Titrisation financière (2) : Origination par une banque de la créance et son transfert et titrisation immédiat par la plateforme.

• Dans le modèle (1), le PSP ou le PSI collectent les montants sur des comptes individuels ségrégués et transfèrent les flux d’investissement vers les projets financés après agrégation. Les investisseurs reçoivent les contreparties contractuelles de leur investissement (contrat de prêt ou titre de créance).
• Dans le modèle (2), un établissement de crédit origine les créances et les transfère immédiatement à la plateforme qui les redistribue sous la forme titres spécifiques représentatif des investissements réalisés.

• En comparaison d’un modèle de titrisation traditionnel via un fonds de titrisation, la principale différence réside dans la détention directe de l’actif fractionnée en tickets de montant faible (« crowd funded ») et à la traçabilité de l’actif tout au long de son cycle de vie (récupération des remboursements et intérêts, défaut éventuel).
• Cette caractéristique permet d’éviter :

• L’intervention d’un intermédiaire d’origination en propre ou de gestion des actifs titrisés dans un véhicule,
• L’intervention d’un gestionnaire du fonds gérant et arbitrant les actifs titrisés pour le compte des investisseurs,
• L’empilement et la composition des fonds pour rechercher un profil particulier de risque / rendement.

1.5.   Ouverture du crowdfunding aux investisseurs institutionnels

Le développement des montants traités par les plateformes de crowdfunding et plus particulièrement par le leader aux USA Lending Club a conduit a conduit à rendre les actifs proposés par les platformes attractifs pour les investisseurs institutionnels.

Cette tendance est très marquée chez Lending Club qui, à coté du canal « marketplace » d’origine, a rajouté successivement deux autres canaux :

• Souscription directe individuelle en self-service,
  • Modèle de crowdfunding originel lancé en 2007 avec la plateforme
  • Basé sur des « notes » qui sont des titres financiers spécifiques à la plateforme de petit montant (25$) representatif d’une fraction des prêts accordés
• Parts de fonds communs investis dans les prêts de la plateforme via un courtier (Prestataire de Services d’Investissement),
  • Modèle traditionnel de fonds commun de placement lancé en 2011 par Lending Club
  • Fonds émis par un gestionnaire de fonds appartenant à la plateforme Lending Club enregistré auprès du régulateur et assujeti à des obligations de conseils (« advisory model »)
  • Fonds distribués à destination du marché des particuliers par des distributeurs financiers tiers
• Plateforme de prêts de gros,
  • Acquisition directe en titrisation de regroupements de prêts complets (non répartis entre plusieurs clients)
  • Exclusivement réservés aux banques et institutions financières
  • Les prêts sont inscrits par les banques clientes comme des actifs dans leurs propres comptes mais les prêts sont opérés par Lending Club.

Ces nouveaux canaux ont pris une part prépondérante des financements sur Lending Club comme illustré dans le schéma ci-dessous :

2.      Contexte réglementaire et risque

2.1.   Détention et gestion du risque de l’actif sous-jacent

Dans le modèle de crowdlending, le risque est porté directement par les détenteurs de l’actif qui en possèdent la propriété identifiée et traçable. Le risque emprunteur n’est ni porté ni géré par l’établissement de tenue des comptes (modèle 1) ou par la banque originatrice (modèle 2). De même, il n’existe pas de gérant d’actifs ou de portefeuille en charge de la gestion des créances et titres pour l’ensemble des actifs pour les prêteurs.

Le risque est alors géré de deux manières au niveau du prêteur :

• En fixant des seuils de montant maximum d’investissement dans chaque projet indépendamment de toute diligence (par exemple 1000 € dans la réglementation française). Le risque est alors mécaniquement réduit à ce montant maximum qui minimise l’exposition au risque. L’investisseur qui veut volontairement investir plus devra réitérer à chaque fois le processus d’investissement par des pas du montant maximum et manifester par là même son engagement au risque (Cf. réglementation française des prêts en crowlending ou « Jobs Act » aux USA sur les investissements dans les startups).
• En imposant une qualification du niveau d’expertise et de capacité d’exposition au risque (lié à la surface financière) de l’investisseur lors de l’inscription sur la plateforme et en lui distribuant des titres cohérent et explicité du niveau de risque de l’actif sous-jacent (action, obligation ou titre spécifique tel le minibons – ex bons de caisse – en France ou les « notes » de Lending Club aux USA).

2.2.   Risque de liquidité et de défaillance des actifs sous-jacents

Au niveau de la plateforme, ainsi que de la banque originatrice lorsqu’il y en a une, il n’existe pas de risque de liquidité car l’actif distribué auprès des investisseurs possède les mêmes caractéristiques de maturité et de risque que l’actif sous-jacent. L’investisseur individuel supporte les risques de liquidité et de défaillance liés à l’actif sous-jacent.

Cela implique :

• Une absence théorique de Risk Weighted Asset (RWA) : les exigences en fonds propres « durs » pour une activité assimilable prudentiellement à du « brokerage » ne nécessitent donc pas de charge en capital au sens du crédit traditionnel.
• Une consommation de liquidité théoriquement nulle : l’offre créant automatiquement la demande, la logique de refinancement traditionnel ne s’applique pas. Le P2P lending n’est donc théoriquement pas consommateur de liquidité court terme et reste donc sans incidence sur le traditionnel ratio LCR (également valable pour le NSFR).

Ce principe peut être susceptible d’évolution si les régulateurs et la réglementation évoluent de telle manière à retransférer une partie du risque vers la plateforme pour orienter ses comportements de sélection. Parce que les régulateurs (notamment anglo saxons) construisent progressivement la jurisprudence sur les modalités de couverture des pertes « inattendues » d’un tel business model, les règles ont une probabilité forte d’évoluer dans les prochains mois. L’évolution devrait notamment conduire à imposer un plafond minimal de fonds propres pour les plateformes de P2P afin de garantir la continuité de l’activité. Les premières initiatives (CFA) proposent une logique de charge en capital forfaitaire. Ceci étant les montants actuellement demandés restent faibles et sans commune mesure avec l’équivalent RWA Crédit traditionnel.

• Si une telle évolution survenait, elle affecterait d’abord les acteurs qui jouent aussi un rôle de gestion et non pas seulement de structuration dans les financements. Sont notamment concernés les acteurs non bancaires de gestion collective comme les fonds de prêts.
• L’évolution des plateformes de crowdfunding vers la mise à disposition d’outil de gestion de portefeuille pour constituer automatiquement des portefeuilles avec des caractéristiques profilées à partir des tickets unitaires de financement des projets ainsi que le développement de marché secondaire, accentuerait le caractère « gestionnaire » des plateformes et donc le risque réglementaire. Néanmoins, quels que soient les outils de gestion qui peuvent être proposés, ils ne modifient pas le caractère de détention directe de l’actif par l’investisseur ni le caractère de liquidité « granulaire » des tickets traités (les montants minimums des ticket sont faibles – par exemple de 25$ chez Lending Club – , les montants maximum peuvent être capés par la réglementation selon le profil d’investisseur).

2.3.   Contexte réglementaire de capacité à émettre les financements

Le crowdlending donne accès aux investisseurs à un actif sous-jacent de prêts aux acteurs de l’économie (consommation, entreprises, étudiants, …). Il s’agit d’un actif très attractif du fait de son rendement et de son risque potentiellement encadrable. Il s’agit d’un actif d’autant plus intéressant qu’il n’est pas disponible sur le marché sous une autre forme, la plupart des établissements de crédit étant, pour des raisons de liquidité, liés à des banques.

Les capacités de financement des plateformes de crowdlending dépendent alors fondamentalement des capacités juridiques de financement des investisseurs qui s’y sont inscrits et sont très liées aux contextes juridiques locaux :

• En Grande-Bretagne, les particuliers ont la capacité de prêter à d’autres particuliers et à des entreprises, et les plateformes de crowdlending se développent sans contrainte sur cette capacité.
• En France, le monopole bancaire réserve aux seules banques la capacité de prêter aux particuliers et aux entreprises. Seule une exception réglementaire autorise les particuliers à prêter à des entreprises ou des étudiants via une plateforme. Il n’est pas possible d’accorder des prêts à des particuliers (hors étudiants). Des exceptions secondaires existent néanmoins pour les prêts aux entreprises (bon de caisse qui vont être transformés en « minibons », prêts participatifs).
• En Allemagne, le régime des prêts subordonnés participatifs (Partiarische Nachrangdarlehen) permet à des particuliers d’accorder des prêts hors monopole bancaire.
• Aux USA, le prêt direct des particuliers n’est pas développé et c’est le modèle de prêt via un titre (« notes »), dont l’origination est réalisée par une banque, qui s’est imposé impulsé par Lending Club.

2.4.   Contexte réglementaire hors capacité à émettre les financements

Indépendamment de la capacité de réaliser les opérations de financement et de placement et d’organiser l’intermédiation entre elles, les plateformes sont soumises aux réglementations nationales existantes :

• Identification et qualification des particuliers et des entreprises souscrivant des financements pour les protéger de demandes ou de conditions de financement non conformes (surendettement, taux d’usure, …),
• Identification et qualification des particuliers et des entreprises pour les protéger de la distribution de produits de placement non adaptés à leur profil d’investisseur (par exemple des titres de créance ou des actions de société sont considérés comme fondamentalement à risque et exigent une qualification des investisseurs aux quels ils sont distribués)
• Diligences à réaliser sur l’évaluation des demandes de financement pour donner une évaluation pertinente du risque dans la sélection des dossiers par la plateforme et les choix d’affectation des investisseurs,
• Reporting et communication des performances des actifs sous-jacents (taux de défaut, nombre de projets traités par la plateforme, …) et reporting réglementaire au régulateur.

2.5.   Risques spécifiques des opérations de crowdlending

Hors risques de liquidité et de défaillance, les plateformes supportent néanmoins certains risques :

• Risques liés aux opérations,
  • Défaillance de l’infrastructure IT, cyberfraude, perte ou altération données, …
  • Non-conformité ou défaillance des processus opérationnels métier: évaluation des dossiers, information des emprunteurs ou prêteurs, diligences de KYC ou de qualification des acteurs, suivi des prêts, recouvrement
  • Défaillance dans les contrôles réglementaires : blanchiment, anti-fraude et contrôle des flux
    • Contrôles réglementaires en propre : imposés par le régulateur aux plateformes (ex. reporting ou communication des taux de défaillance dans la réglementation française aux IFP – Intermédiaires de Financement Participatif)
    • Contrôles réglementaires délégués aux plateformes de la part des acteurs réglementés en charge de la gestion de leurs flux (PSP, PSI, banque dont les plateformes sont distributeurs, agents ou intermédiaires)
  • Risques d’exécution et de liquidité des opérations de transfert de fonds,
    • Ces risques sont généralement couverts par la nécessité de s’appuyer sur un acteur réglementé en charge du cantonnement et du transfert des fonds notamment PSP ou PSI (selon la réglementation)
  • Risque de continuité des opérations lié à la défaillance de la plateforme,
    • Ce risque concerne la continuité d’exécution des prêts en cours si la plateforme fait défaillance. Cette continuité est assurée par l’acteur réglementé en charge de l’acteur réglementé en charge du cantonnement et du transfert des fonds ou de l’origination des prêts ou le dépositaire des titres (selon le modèle et la réglementation). In fine, c’est le client final qui est détenteur de la créance ou du titre représentatif et qui dispose de la capacité d’en obtenir règlement en justice (créance) ou la société émettrice qui en détient le registre (titre). En pratique, cette possibilité est peu opératoire
  • Perte sur « opérations sèches »,
    • Certaines opérations qui ne relèvent pas d’une défaillance des diligences ou des opérations de la plateforme peuvent néanmoins s’avérer difficilement compréhensible par les clients et devoir faire l’objet d’une couverture par la plateforme. Il s’agit notamment du cas d’une défaillance instantanée (mise en faillite d’une société juste après l’obtention de son prêt) ou d’une défaillance rapide suite à une fraude de l’emprunteur même sans responsabilité de la plateforme.
  • Risque de dépendance forte aux évolutions réglementaires, légales et fiscales. Ce point est d’autant plus important que plusieurs rapports réglementaires (notamment un rapport du congrès américain) soulignent la dépendance du modèle économique à une date précise,
    • Le même modèle économique est donc immédiatement mis en péril dès que l’environnement initial est changé.  Cette probabilité est à considérer comme forte. Preuve en est, les difficultés rencontrées par un acteur majeur du P2P lors de l’obligation faite au marché de créer une « note » afin de fiabiliser les modalités d’échanges entre prêteurs et emprunteurs. Non préparé, ce dernier a dû temporairement suspendre ses transactions afin de se confirmer aux nouvelles exigences règlementaires. La réglementation française, en l’occurrence l’AMF, ayant une position plus attentiste, de tels scénarios restent donc bien réels
  • Risque d’obsolescence des outils techniques et marketing,
    • La viabilité, le design, la praticabilité, l’originalité des sites et outils d’échange (et donc celles des concurrents ou nouveaux entrants) sont autant de facteurs explicatifs du potentiel de croissance du chiffre d’affaires. Cela est d’autant plus vrai que la sensibilité particulière des acteurs à ce point peut créer une volatilité de la clientèle plus élevée que dans le crédit traditionnel (clients plus captifs). L’effet « fuite en avant » des outils marketing et techniques n’est pas nul (renouvellement permanent car la clientèle est non captive et donc volatile).

2.6.   Maîtrise du risque de crédit

Comme décrit précedemment, le risque de crédit n’est pas porté par la plateforme mais sa performance impacte directement la réputation et l’attractivité de la plateforme donc in fine la continuité de son activité et sa capacité de développement.

Le risque de crédit du crowdlending présente des caractéristiques atypiques. Ainsi, il convient de noter que :

• Les scoring traditionnels de crédit ne peuvent être répliqués à l’aveugle sur une population P2P. L’application de score de crédit classique a conduit à une mauvaise appréciation du risque de crédit par certains acteurs. Les variables traditionnelles n’ont pas le même pouvoir explicatif : en particulier parce que les emprunteurs P2P n’ont pas eu accès au financement classique et ont donc des profils non forcément « conventionnels » (plus risqués),
• La durée de vie des outils de scoring est théoriquement beaucoup plus réduite que dans le circuit traditionnel : le taux de renouvellement du portefeuille clients ainsi que son augmentation rapide ne permet pas de d’utiliser un échantillon représentatif pérenne sur une durée longue. Les scores doivent être surveillés de près et réactualisés constamment (versus entre 3 et 5 ans dans le retail)
• Une attention particulière doit être apportée à la performance des scores : l’agent intermédiaire étant généralement celui qui évalue le risque pour le compte du prêteur, la qualité du rating n’a pas que la vertu de la sélection des clients. Elle est également un élément différenciant en ce sens où l’image de marque de la plateforme en sera fortement dépendante. Ce point est selon nous sous-estimé aujourd’hui. Son importance devrait être croissante avec le temps
• La qualité du recouvrement est déterminante : de la même manière, si la qualité et le savoir-faire du recouvrement restent une évidence dans l’évaluation d’un risque, ils seront d’autant plus importants qu’ils sont directement corrélés à l’image de marque de la plateforme. Nous ajoutons également qu’en fonction des modalités de recouvrement et pour certains types de crédit (auto, leasing…) un risque de résiduel pourrait être supporté par la plateforme. Ce risque pourtant habituel dans un schéma de financement traditionnel n’est que très peu mentionné en P2P Lending,
• A terme, la légitimité d’une plateforme P2P sera donc directement liée à son savoir-faire en matière d’évaluation, de détection et d’anticipation du risque de crédit.

2.7.   Sensibilité de marché aux risques

Le crowdlending présente une forte sensibilité aux évolutions du coût du risque. Plus que dans le schéma bancaire traditionnel, l’augmentation continue du coût du risque est négativement corrélée au nombre de clients sur la plateforme. Puisque plus de 2/3 des investissements se concentrent sur les emprunteurs ayant les meilleurs ratings, une hausse du coût du risque est interprétée de 3 façons par les investisseurs :

• Un risque accru de perte à condition de prêt inchangée,
• Un coût d’opportunité et donc un risque d’arbitrage : si le coût du risque augmente, le risk reward initial est moins attractif pour l’investisseur. Celui-ci ne n’optimise plus son appétit au risque,
• Une sous performance des outils de mesure du risque de la plateforme : dans le cas présent cela engendre un mouvement de repli des investisseurs (du fait de l’élasticité du nombre d’investisseurs de la plateforme à la qualité du scoring promise par cette dernière). De plus, si l’augmentation continue du risque de défaut est un risque, sa volatilité l’est également. L’absence de monotonie des taux historiques de défaut est considérée comme un frein majeur pour l’investisseur car cela réduit sa capacité d’estimation de ses cash-flows futurs (principe d’incertitude). Cela est d’autant plus vrai actuellement que les taux de défaut publiés par les acteurs spécialisés en crowdlending ne sont pas considérés comme fiables. La définition même de taux de défaut n’est d’ailleurs pas homogène d’un acteur à l’autre,

Par ailleurs, d’autres impacts doivent être identifiés :

• Le risque de dépendance du business model à la situation des taux d’intérêt. Ce point mériterait un développement plus poussé, nous le résumerons en soulignant que la situation de taux bas observés actuellement participe au développement du P2P lending. Un renversement de situation pourrait se traduire par plusieurs conséquences que peu d’acteurs ont en tête ou ont directement expérimentées :
  • Une accélération sensible des effets des « Embedded options »  au contrat de crédit : un changement de la situation du taux d’intérêt peut conduire à des situations de remboursement prématurés rendant beaucoup moins attractifs les investissements. Ce point, peu soulevé aujourd’hui, nous parait sous-estimé notamment par l’effet particulièrement accélérateur qu’il pourrait avoir dans un environnement P2P (par opposition au schéma classique)
  • Une remise en cause du schéma de profitabilité : que la plateforme fonctionne en fixed fees, en % du montant / du produit / du rating, par combinaison, avec ou sans ajouts de cap et floor, la méthodologie de génération du P&L sera indirectement mais sensiblement impactée. Un modèle de fixed fees rentable à un moment donné pourra ne plus l’être, et ce avec une certaine rapidité, dans un nouveau contexte de taux
• Le risque d’impossibilité de projection, stress testing, back testing : ce risque est l’expression directe des remarques préliminaires formulées plus tôt. Les projections et anticipations doivent être empruntes plus que d’accoutumée d’expertise et de jugements qualitatifs. Les éléments quantitatifs sont sujets à caution sur un marché jeune et en plein bouleversement,
• Le risque de fraude et de blanchiment : bien qu’important, on peut considérer qu’un acteur bancaire majeur entrant sur le marché du P2P se verrait bien mieux armé qu’un autre type d’acteur.  Même si la volumétrie de ce risque est d’importance, nous considérons qu’il est à relativiser selon les profils. Certains semblent bien plus matures que d’autres sur ce sujet pour avoir à le considérer à sa juste valeur (pas de sous-estimation du phénomène),
• La réplication des risques traditionnels de liquidité et de marché dans le cas d’émission de « notes » pour les investisseurs : ce schéma de P2P lending peut conduire à un risque de pricing de ces notes en fonction des taux d’intérêt (équivalent au pricing d’une obligation sur un marché secondaire). C’est donc un risque investisseur important que la plateforme doit avoir en tête notamment si celle-ci met en place des systèmes de garanties ou de de conservation de titres. Le risque de liquidité est induit car la difficulté pour un investisseur à (re)vendre son « note » assèche le marché. Un des points actuellement soulevé par les experts est d’ailleurs le caractère non forcément échangeable des « notes » d’une plateforme à l’autre. Cela est moins vrai aujourd’hui mais le risque est réel.
• Le risque de complexification et de contamination : la flexibilité du P2P lending et son format de fonctionnement peut amener certains acteurs externes (fonds) à retrouver des réflexes propres aux mécanismes de titrisations, les tranches juniors étant les plus risquées. Ainsi, des modèles de tranching des « notes » et de reproductions synthétiques de panier de « notes » (notamment high yield) ne sont pas à exclure. Nous présentons ici le concept comme un risque bien qu’il puisse être tout à fait perçu comme une opportunité. Il s’agit ici simplement d’attirer l’attention sur le potentiel d’augmentation du risque systémique pour les années futures sur ce type de plateforme.

3.      Opportunités du crowdlending pour une banque

3.1.   Leviers d’innovation du crowdlending pour une banque

Dans un environnement de taux bas dans lequel la rentabilité des prêts consentis recule et le risque de refinancement progresse, la question de la substitution d’un modèle de transformation en un modèle d’intermédiation se pose et notamment avec l’émergence des modèles de crowdlending.

Une banque peut exploiter chacun des leviers d’innovation du crowdlending précédemment décrits de manière séparée ou combinée :

• Comme nouveau de produit de financement en complément des financements bancaires traditionnels ou pour étendre les financements bancaires traditionnels sur des territoires actuellement non couverts,
  • Absence d’historique (entreprise nouvellement crée, 1er financement d’un nouveau client)
  • Secteur d’activité ou profil d’investissement à risque spécifique (transport, restauration, flotte de pêche, cigarette électronique, …)
  • Situation mal calibrée dans les ratios d’analyse (services intellectuels, eCommerce, entreprise en croissance, …)
  • Type d’investissement (projet qualité, certification, développement commercial, …)
  • Absence de garanties ou de collatéral
• Comme nouveau produit de placement avec des caractéristiques spécifiques attractives pour les investisseurs,
  • Transparence et traçabilité de l’actif sous-jacent
  • Choix de l’actif et politique d’allocation contrôlée
  • Investissement dans l’économie réelle
  • Accès à un actif de risque / rendement attractif
  • Caractère innovant, « social », indépendance des banques
• Comme nouveau mode d’acquisition client et de gestion des financements,
  • Les caractéristiques spécifiques du crowdlending (nouveauté, exposition en ligne, caractère social, non dépendance des banques, …) peuvent générer un intérêt pour ce produit de financement indépendamment de ses caractéristiques de financement ou de placement
  • L’acquisition et l’instruction des dossiers de financement en ligne permettent une réduction du cout de traitement et une amélioration du service (disponibilité 24/24, visibilité de l’avancement du projet, échanges de documents, …)
  • L’attrait propre du produit (transparence, traçabilité, choix, …), le faible montant du ticket d’entrée et la facilité d’entrée en relation (KYC limité avec des règles de limitation « mécanique » des risques) permettent de réduire le coût d’acquisition client (investisseur)
  • Le caractère dynamique du produit (événement de remboursement de l’actif sous-jacent, réinvestissement en fin de prêt, nouveaux projets proposés, comparaison « sociale » du portefeuille, …) génèrent des opportunités d’interaction client et favorisent les opportunités de communication et de cross-sell pour les clients.

3.2.   Scénarios potentiels de mise en œuvre du crowdlending pour une banque

Cinq scénarios potentiels de mise en œuvre du crowdfunding par une banque peuvent être identifiés :

• 1) Bank as an infrastructure
  • La banque fournit à la plateforme des services d’infrastructure comme la collecte, le cantonnement et la gestion des flux financiers (Prestataire de Services de Paiement) ou d’origination et de gestion des prêts qui sont immédiatement repris par la plateforme de crowdfunding (modèle de Lending Club)
  • Exemples : Web Bank / Lending Club, BPCE (S-Money) / Credit.fr

• 2) Financement des prêts sur une plateforme
  • La banque investit ses fonds sur les prêts de la plateforme de crowdfunding soit en acquisition directe de prêts sélectionnés (marché de gros à la Lending Club), soit en répartition de ses investissements sur une fraction de l’ensemble des prêts de la plateforme (exemple de Groupama sur Unilend)
  • La banque peut aussi intégrer les investissements réalisés sur la plateforme de crowdfunding dans ses propres fonds de placement distribués auprès de ses clients (selon un modèle illustré par les fonds de placement de Lending Club)
  • Exemples : Santander & Bank Alliance / Lending Club, Groupama / Unilend, Allianz / Smart Angels (fonds en equity), Aegon / Auxmoney, Credit Mutuel Arkea / Prêt d’Union

• 3) Crowdfunding en extension de gamme
  • Les produits de crowdfunding opérés par des plateformes partenaires sont proposés aux clients de la banque comme des extensions de la gamme existante de produits d’investissement et de placement de la banque pour des investisseurs et des emprunteurs cherchant des produits alternatifs
  • Exemples : Allianz / Smart Angels (investissement en equity), BNPP / Ulule, RBS / Funding circle, Banque Populaire + Seventure / FCPI Connect Innovation 2015 (fonds commun avec mécanismes de crowdfunding)

• 4) Crowdfunding comme canal d’acquisition
  • La plateforme de crowdfunding est un canal d’acquisition client de masse à coûts limités (processus automatisé sur internet, visibilité et attractivité du produit, faible montant du ticket d’entrée pour tester). C’est aussi un canal favorisant l’interaction client à travers le cycle de vie des projets (nouveaux projets présentés, remboursements, réinvestissement des montants, …)
  • Une fois la relation client établie avec des investisseurs et emprunteurs actifs sur la plateforme, celle-ci permet de proposer des produits bancaires complémentaires (compte courant, compte d’épargne ou produits d’épargne traditionnels, etc…)
  • Exemples : Spear / Societe Generale, Proximea / Banque Populaire, Kengo / Credit Mutuel Arkea, Goldmann Sachs / Mosaic

• 5) Banque comme plateforme d’intermédiation
  • Plutôt que de proposer des produits de placement packagés adossé à ses propres opérations de financement de projets selon un modèle de transformation, la banque peut utiliser les projets de ses opérations de financement en propre pour les proposer en refinancement à ses clients investisseurs via des produits de placement en crowdfunding selon un modèle d’intermédiation.
  • Exemples : Rabo & Co / Rabobank (prêts aux PME pour les « High Net Worth » clients)

4.      Conclusion

Le crowdlending constitue une innovation radicale qui se déploie sur plusieurs dimensions (prêteur, emprunteur, processus) dont le potentiel de développement est avéré et qui va continuer à se développer dans le futur.

Ce développement est soutenu par des évolutions sociétales (empowerement client, transparence, traçabilité, self-service, …) et technologique (dématérialisation complète en ligne des données et processu, big data, blockchain, …) qui ne feront que s’accentuer.

Le crowdlending est actuellement un secteur très hétérogène, opéré par un grand nombre d’acteurs avec des tailles et des solidités variables et souvent limitées. Il est soumis à une large variété de facteurs de risque qui l’expose potentiellement à des crises et à des consolidations. Néanmoins, ces facteurs ne remettent pas en cause son potentiel à terme.

Le crowdlending présente des leviers et des possibilités d’hybridation à fort potentiel pour les acteurs bancaires qui peuvent être exploitées dès maintenant et qui nécessitent d’être évaluées plus en détail en fonction du contexte et des objectifs de chaque institution.

Pour plus sur les « percées en finance » (financial breakthrough), consultez cette présentation.

Ma conviction est qu’il existe un « blindspot » actuellement sur le marché bancaire sur le segment de la Banque Digitale Pro.

J’en ai fait une présentation au Club de l’Innovation Banque Finance Assurance animé par  Jean-Luc Strauss le 12 juin 2013 (accessible ci-dessous sur slideshare et via ce lien de téléchargement en format pdf de l’article et de la présentation)

Les Pros sont les entreprises de 0 à 10 salariés (voire 20 selon les nomenclatures). Ils sont très différenciés du segment Entreprise car celui-ci est adressé dans un marketing de « relation personnalisée » récurrente et d’offres « sur mesure » (du fait de leur nombre restreint) alors que les Pros relèvent (du fait de leur nombre important) d’une approche « mass market » comme la clientèle des particuliers (relation non récurrente, standardisée et offres packagées)   – le marketing bancaire disant le contraire -. Dans ce segment « mass market » où le nombre fait le poids, les pros souffrent néanmoins de n’être que 3 millions face à 60 millions de particuliers. Et ils sont souvent moins bien servis que les particuliers (par exemple en terme d’applications disponibles sur smartphone).

Qu’est-ce qui a changé avec les pros ?

Un pro c’est d’abord un particulier car sur le segment pro, l’utilisateur principal, le souscripteur du compte et le décisionnaire sont généralement une même personne et la mono-bancarisation est le cas le plus fréquent. Mais c’est aussi un « power user » car il a une utilisation récurrente et étendue de son compte.

Il se passe avec les pros la même chose qu’avec les particuliers :

• le développement de nouveaux usages digitaux, notamment caractérisé par l’explosion des usages et de la fréquence de consultation sur smartphones et tablettes (encore beaucoup plus accentué chez les pros)
• l’émergence de nouveaux segments « digital natives » (parfaitement autonome en self-service sur internet), le segment « jeunes » pour les particuliers et les professions de l’internet et des technologies de l’information chez les pros (eCommerce, startups, éditeurs informatiques en Saas, services professionnels intellectuels).

Et les banques lancent de nouvelles initiatives pour s’y adapter comme Hello bank chez BNPParibas ou Soon chez Axa Banque. Il ne faut pas se laisser impressionner par la relative modestie du démarrage de ces activités, comme du relatif échec qu’ont connu les banques en ligne « pure player ». Il s’agit là de stratégie industrielle. Il y aura un basculement. Celui-ci interviendra dans 1 an, dans 2 ans, dans 5 ans, dans 10 ans mais les banques auront une offre pour capter ce basculement à la vitesse à laquelle il s’effectuera (c’est-à-dire lentement pour le moment mais des facteurs d’accélération se sont matérialisés).

Les pros sont un segment particulier néanmoins car :

• Ils ont de vrais besoins
• Contrairement aux particuliers qui, comme je l’ai écrit dans un précédent article, ne sont pas intéressés par les produits bancaires et n’éprouvent aucun intérêt, les pros éprouvent des besoins  multiples liés à leur compte bancaire : gestion de trésorerie, encaissement de facture client, règlement de salaire, impôts, cotisations ou fournisseurs, besoin de financement, vérification d’opération,…

• Ce sont des utilisateurs récurrents et étendus
• La récurrence a cela d’intéressant qu’elle facilite l’adoption. Un client récurrent est plus en capacité de faire un effort pour utiliser un service ou percevoir l’intérêt d’amélioration incrémentale qu’un utilisateur ponctuel qui nécessite un effet « wahoo » pour être convaincu. On peut se demander si cela n’explique pas pourquoi les interfaces en ligne pro sont si mal faites : c’est que les clients seront de toute façon forcé de les utiliser (comme les comptables avec les interfaces des progiciels de gestion d’antan)

• Ils sont habitués à payer (à être monétisés)
• Contrairement au particulier qui n’est pas habitué à payer pour des services complémentaires à valeur ajoutée (et la réglementation ne pousse pas à la vertu) , les professionnels sont habitués à payer à tous les niveaux : pour les paiements reçus et réalisés, avec un fixe et en pourcentage des opérations et pour tous services supplémentaires.

Le digital constitue de plus un levier plus significatif pour les pros :

• D’abord parce qu’une grande part, voire la totalité, des flux supports des activités professionnelles reposent sur des éléments dématérialisés à un moment ou à un autre (factures, comptabilité, déclaration, paie, contrat,…) tout en laissant subsister des usages traditionnels à la productivité profondément améliorable, voire carrément dysfonctionnels.
• Ensuite parce que le potentiel de différenciation apportés par les services digitaux est bien supérieur chez les pros par rapport aux particuliers en matière bancaire

Comme je le montrais dans un précédent article pour les particuliers, le produit bancaire n’apporte en lui-même pas beaucoup de service aux pros. Ce n’est ni un outil de pilotage, ni de suivi d’activité, ni de gestion de la facturation, ni de délégation, ni de comptabilité,…alors que les besoins des pros sont très « packagés » sur la gestion de leur activité.

Ma conviction est donc qu’il est possible de construire une offre bancaire radicalement différente qui estomperait les frontières entre offre bancaire et offre des services en tirant pleinement partie de la digitalisation complète des opérations. Chacune des briques fonctionnelles, techniques et marketing de cette offre existent déjà et nécessitent surtout d’être rassemblées et « packagées » en un tout cohérent. Cela peut être mis en place rapidement, graduellement à des coûts maîtrisés avec une équipe expérimentée dans un mode « startup » en intégrant des services préexistant du marché.

Le contexte propre à chaque institution financière est spécifique et la saisie de cette opportunité peut prendre différentes formes. Elle peut aussi être utilisée comme une « boite à outils » plutôt qu’en « standalone ».

N’hésitez pas à me contacter si cela présente un intérêt pour votre organisation ou si vous voulez une présentation ou plus de détails (mon mail à droite dans « Social »).

Pourquoi est-ce que cela n’existe pas déjà ?

Question incontournable dans l’univers bancaire mais à relativiser dans un marché oligopolistique, où la concurrence est surtout de niveler l’offre afin de ne pas créer un risque de différenciation par rapport à ses concurrents.

Il y a plusieurs réponses à cette question :

• Le marché des pros est un marché très rentable, peu ouvert à une concurrence externe et  qui fonctionne bien sans rien toucher. Les positions concurrentielles sont relativement stables et seuls quelques acteurs affichent des objectifs de conquête significatifs sur ce segment (surtout des « stratégies de rattrapage »).
• Le marché des pros n’est pas prioritaire à l’intérieur du segment « mass market » du fait du poids des pros face aux particuliers (3 millions vs 60 millions). Qui plus est, ils sont considérés, à tort, comme ayant moins de besoins et étant moins avancés en terme de besoin que les particuliers (surtout parce qu’ils vont chercher des offres tierces).
• Le modèle de la relation bancaire est centré sur le conseiller bancaire et sur l’offre de financement et il est culturellement difficile aux banquiers d’envisager qu’une offre puisse être compétitive sans ces deux composantes.
• L’ouverture de compte ne se fait que via le conseiller bancaire qui est en outre chargé d’évaluer à dire d’expert le risque et l’opportunité d’accorder des financements à l’entreprise et, accessoirement, de gérer les problèmes de la relation courante. Les conseillers pro obtiennent d’ailleurs des taux de satisfaction élevés de la part des clients.
• Les financements sont vus comme la composante de conquête et de fidélisation de l’offre bancaire tant en terme d’attribution que de compétitivité prix (taux offert).

A cela deux remarques :

La gestion de la relation client est devenue inadaptée pour une grande part des professionnels. L’importance et l’attachement aux conseillers pros est surestimé, du fait notamment de l’inexistence des outils permettant de s’en passer.

• Le conseiller est très apprécié du fait de sa réactivité et de capacité à résoudre les besoins dans un univers perçu comme complexe. Si la banque était simple, le problème se poserait de manière très différente.
• Le rôle et la valeur ajoutée du conseiller dans la relation bancaire par rapport au client sont contestables. Son caractère indispensable et souvent apprécié des clients dans le contexte actuel n’est basé que sur les « dysfonctionnements » du produit :
• La complexité des produits et des processus de souscription, la multiplicité des relations avec les « silos » fonctionnels bancaires
• La capacité à intervenir rapidement, à valider des opérations ou à s’engager sur leur bonne réalisation lorsque des étapes intermédiaires bancaires internes ont à réaliser. Ce niveau de service n’étant pas disponible dans les outils offerts au client.

• Par ailleurs, la relation avec les clients pro se caractérise par deux spécificités
• La collecte constante d’information notamment comptable (« venez avec vos bilans ») de la part du conseiller. Contrainte purement formelle obéissant à une règle de conformité et de pratique commerciale puisque aucune exploitation réelle n’en est faite :
• L’historique de la relation client est peu suivie (informations venant de multiples sources, dossiers « papier » ne facilitant pas le suivi, faible connaissance de l’activité de l’entreprise,…)
• Lorsqu’il y a changement de conseiller, il faut souvent reprendre à zéro la description de l’activité et la mise à disposition des documents comptables
• Lors de la souscription d’un produit nécessitant une analyse comptable (par exemple un prêt), les documents comptables sont redemandés
• La possibilité de déposer ses documents comptables ou de les transmettre dans un espace numérique individuel de partage ouvert auprès de la banque n’existe pas, pas plus que la possibilité de décrire son activité ou de transmettre des documents descriptifs de son activité de telle manière à les capitaliser dans sa relation bancaire (il n’existe pas plus de système de gestion électronique de document purement interne sur ce point à ma connaissance). Cela manifeste  bien le caractère secondaire de ces informations dans la relation clients.
• Le regroupement des comptes professionnels et personnels. Celle-ci semble s’expliquer par :
• Une optimisation du contact commercial autant au niveau de la valorisation du contact déjà engagé que de priorisation du segment (les professionnels étant des clients potentiels de placement et de banque privée)
• Ce point est purement interne, rien ne permettant de supposer que le client sera mieux servi par un acteur unique (le contraire serait plutôt intuitif)
• Une meilleure capacité à évaluer les personnes et à prendre des sécurités personnelles (cautions) en support des engagements professionnels
• Ce point est aussi une contrepartie de l’incapacité de la banque à centraliser des comptes externes pour obtenir une situation complète d’un individu et de ses engagements
• Cette démarche systématique du conseiller sur la partie personnelle découle aussi de l’absence :
• de portabilité des comptes
• de portabilité des cautions et engagements
• « C’est plus facile à gérer si tout est dans la même banque » mais, a priori, pas au bénéfice du client.

Contrairement à la croyance des banquiers, tous les clients de font pas appels à des financements bancaires. Heureusement d’ailleurs parce qu’une grande proportion qui en demande n’en n’obtiennent pas. Et il ne faut pas oublier qu’à coté du financement « interne » (capitaux propres, crédit fournisseur, autofinancement), il est aussi possible de mobiliser des financements spécialisés (crédit bail, affacturage,…) auxquels les PME font largement appel en France.

Cela fait plusieurs fois qu’un de mes interlocuteurs me pose de manière impromptu la question « quelle est votre vision du futur de la banque ? » (de détail) . J’avais déjà écrit un précédent article et abordé le sujet dans diverses présentations mais cela mérite une nouvelle synthèse.

Je vais mettre de coté l’éternel point de l’adaptation du format et du dimensionnement du réseau qui n’est que la conséquence de l’adaptation de l’offre.

Le problème de fond est, quoiqu’on en dise, que les produits bancaires n’intéressent pas la majeure partie des clients. Il existe bien une part des clients (environ 10%) que j’ai qualifié de « budgetophile » dans une précédente présentation qui sont intéressé par un suivi détaillé de leurs dépenses, de même qu’il y a une part, partagée avec les  lecteurs assidus du « Revenu français »,  qui ont une gestion dynamique de leurs placements mais la plupart des clients ont une structure budgétaire très simple et prévisible (salaire en fin de mois et dépenses étalées du montant reçu) et des stratégies de placement tout aussi simple (quelque soit le besoin, vous ressortirez invariablement avec un livret et une assurance-vie avec l’argument préféré des français de la carotte fiscale).

Quels sont les leviers reconstruire une offre bancaire plus attirante ?

Deux axes d’innovation me paraissent importants pour la définition de l’offre bancaire du futur :

• « Il faut sortir la banque de la banque » pour paraphraser les termes du COO d’une des plus grandes banques de détail française
• Aller plus en avant dans le monde numérique

Pour être plus précis, au delà de la métaphore :

• Les clients sont intéressés à ce qu’on leur procure des services, une valeur ajoutée dans leur vie de tous les jours de manière transparente (« ubiquitaire ») sans avoir à aller la chercher (aller dans une agence ou consulter et analyser son relevé bancaire) .
• Les clients sont dans une logique de scénario d’usage, de réponse immédiate et adaptée à des besoins ponctuels. C’est la logique introduite la recherche en question naturelle de Google (je tape mon besoin, j’obtiens le résultat) et par l’appstore d’Apple (pour chaque besoin correspond une application dans un contexte / scénario d’usage).
• Le monde numérique est en train de se développer et de s’insérer partout et à chaque situation physique correspond ou correspondra des données et des situations numériques. Les smartphones sont l’avant-garde de cette évolution qui permettent déjà de se localiser, de s’identifier, d’échanger des informations, de bénéficier d’offres ou de services à l’intérieur d’un magasin physique. D’autres dispositifs (lunettes « Google Glass », montres « Apple Watch », objets connectés, capteurs, « quantified self ») viendront les compléter demain. De même, de plus en plus de données et d’échanges s’effectuent de manière dématérialisée (déclaration d’impôt, factures EDF ou d’autres fournisseurs, – pour la carte d’identité numérique, il faudra attendre un peu les députés l’ont rejetée comme trop dangereuse – ). De plus en plus de données sont aussi produites et « révélées » par les utilisateurs dans ce monde numérique à travers les  réseaux sociaux et l’ensemble des services de partage de données numériques (Facebook, Twitter, Youtube, Linkedin, Pinterest, Instagram…).

Par rapport à ce contexte, la situation des banques aujourd’hui :

• Les banques voient le compte bancaire comme une forteresse :
• Y entrer nécessite un effort conséquence (le contrôle de la connaissance client « Know Your Customer » à l’ouverture de compte)
• L’exploitation des données pour des services internes orientés utilisateurs en est complexe (malgré des initiatives telles que l’appstore CAStore au Crédit Agricole, les API d’Axa Banque ou l’appstore financier de Yodlee aux US)
• L’exploitation des données à destination de tiers est découragée (ce qui n’empêche pas les PFM de faire du « screen scraping » comme Yodlee aux US)
• L’intégration de données externes (par exemple un flux Facebook) y est aussi très complexe (à ma connaissance aucune banque n’intègre ne serait-ce que la photo de Facebook ou Linkedin, encore moins un flux dans le compte bancaire)

• L’évolution de la réglementation va inéluctablement ébranler cette position car :
• La lutte contre la fraude va vers une mutualisation des données de KYC inter-établissement (cf article sur l’application de la 3e Directive antiblanchiment)
• La nouvelle Directive sur les Services de Paiements (DSP2) va introduire l’obligation d’accès aux données des comptes pour les tiers mandatés par les clients (art. 58)

• Les banques détiennent aujourd’hui les données les plus complètes et les plus riches sur leurs clients mais elles ne les exploitent que  très partiellement pour elles et pour leurs clients. Et cela alors que des acteurs disposant d’un potentiel de données bien moindre arrivent à développer des services à forte adoption et avec un potentiel de monétisation supérieur (Facebook, Foursquare,  Google, Groupon (couponning), Square (paiement), Mint (PFM),…)

Comment aller vers cette cible ?

• Les banques doivent s’insérer dans les situations de consommation ou d’échange ou mettre à disposition leurs données pour enrichir ces situations via des services tiers et amener directement de la valeur aux clients finaux.
• Pour cela, il faut porter le compte bancaire dans les situations de mobilité et sur internet. C’est bien sûr le rôle du « porte-monnaie électronique » (wallet) qui s’embarque sur smartphone, tablette et ordinateur pour couvrir les situations en contexte physique et sur internet. Les banques voient souvent le wallet comme un concurrent du compte bancaire (parce que ceux qui l’ont développé initialement étaient des concurrents) mais ce n’est pas le cas. Il faut plutôt le voir comme le portage du compte bancaire dans des situations éloignés et « l’intégrateur » de nouveaux services divers et variés (notamment liés au paiement mais pas exclusivement). L’intérêt du wallet sur mobile est qu’il peut être toujours actif et interagir avec son environnement (geolocalisation, NFC, wifi, marketing push) et permettre de développer des services amont à l’acte d’achat/paiement et non plus seulement constater des paiements a posteriori.
• Et il faut se rendre à l’évidence, il est préférable de bâtir ces nouveaux services sur un wallet plutôt que d’essayer de les développer nativement dans le compte bancaire.
•  La banque est réglementairement le référentiel de la connaissance client et une activité qui implique un partage de nombreuses informations de la part des clients (projets immobiliers, placements, achat d’équipement,…). Cette « fonction » n’admet aujourd’hui aucune « représentation » numérique. Il n’existe pas « d’espace de connaissance client » ou « d’espace partagé d’échange collaboratif » entre le client et le conseiller bancaire. La banque doit procurer une représentation numérique aux échanges qu’elle réalise avec ses clients et aux offres et produits qu’elle procure. Elle doit aussi se mettre en capacité d’accueillir des flux dématérialisés externes (par exemple des justificatifs numériques, des factures dématérialisées, des documents numériques envoyés par les clients). La banque est considérée comme légitime pour recevoir des informations même confidentielles, il est dommage qu’elle ne tire pas partie de cette avantage. De même, cela contribuerait aussi à rendre plus équilibrée et plus transparente la relation établie avec le client. Besoin qui est un des plus fondamental et des plus mal assuré par la banque actuelle (cf Quelle transparence pour la banque ? de C’est pas mon idée).
• Il est aussi nécessaire pour bâtir des nouveaux services à valeur ajoutée de croiser les données bancaires avec des données externes afin de créer des services orientés vers des problématiques utilisateurs (bénéficier de promotions / fidélité, acheter moins cher, mieux acheter un produit, être garanti au mieux, se voir conseiller une alternative, acheter en groupe, mieux « gérer son budget »,…). On parle ici de concepts comme « assistant shopping » ou « service achat personnel » ou « Timeline de projets ».
• Là encore, il est illusoire de construire ce type de dispositif sur les systèmes traditionnels des banques. Les caractéristiques de « données non structurées » (les flux d’information et d’interaction captées de multiples sources), de services temps réel (smartphone) et de volume de données exponentiels nécessitent une transition vers les technologies « big data » adoptées par nécessité par les nouveaux acteurs internet (Google, Facebook, Twitter).

Fidor Bank illustre l’exemple d’un compte bancaire « enrichi » avec :

• Un porte-monnaie électronique pour des transactions interpersonnelles
• Un compte or pour détenir un stock d’or
• Des comptes de monnaies virtuelles (bitcoin, second life,..)
• Un compte d’investissement en crowdfunding

Cette vision s’applique aussi au rôle plus traditionnel de « conseil » des banques. Aujourd’hui, les banques privilégient une exploitation en marketing de masse de leurs données clients déclinées en un nombre réduit de programmes plutôt qu’au bénéfice de services interactifs, en contact des clients et des informations et flux clients. Cela permettrait de faire « révéler » ou d’identifier des projets structurants de vie et de mieux détecter des événements structurants (par exemple l’obtention du bac d’un enfant qui peut déclencher des besoins de financement d’étude en France ou à l’étranger). Il existe de nombreux exemples de services de description et partage de projets : Fidelity Future Timeline, Planwise ainsi que des déclinaisons dans les applications Hello bank et Soon).

Contrôle et partage des données

Lorsque l’on évoque l’intégration de données externes par les clients avec les données bancaires, cela amène les points suivants :

• Pourquoi les clients partageraient-ils leurs données externes avec la banque ?
• Parce que cela leur procure un service à valeur ajoutée (coupon, fidélité, promotion, conseil,…) avec un lien logique et cohérent entre les données mises à disposition et le service rendu. Il ne faut pas oublier que les clients livrent déjà beaucoup de données à des services de type Facebook, Google et autres y compris des données sensibles (par exemple médicales avec des services tels que Sanoia ou Carenity) et ils livrent aussi déjà beaucoup d’informations « informelles » à leur conseiller bancaire.
• Il est très important que le client conserve le contrôle de des données qu’il met à disposition en terme de révocation, de visibilité des données (« auditabilité ») et d’exploitation qui en est faite (par exemple en affichant des indicateurs de l’exploitation faite des données).
• A l’inverse, il faut absolument éviter toute exploitation « cachée » des données et notamment leur utilisation à des fins discrétionnaires (comme l’attribution de prêt). Les données peuvent tout à fait être utilisées pour faire du scoring d’attribution de prêt mais il faut que le client :
• En soit informé
• Puisse consulter les résultats du scoring
• Puisse révoquer cette utilisation et que les résultats ne soient pas pris en compte.

• Les données du service sont-elles partagées dans les réseaux sociaux si elles viennent des réseaux sociaux ?
• Le caractère partagé des données externes utilisées n’a rien à voir avec le partage éventuel des données du service procuré par la banque.
• Les données externes peuvent provenir de Facebook (elles sont partagées par l’utilisateur avec une éventuelle application Facebook « banque » voire avec certaines restrictions sur les données) mais elles peuvent provenir aussi de toutes autres applications ou dispositif du smartphone.
• Le service rendu par la banque conserve pour son exploitation propre ces données dans la plupart des cas. Des possibilités de viralité ou de partage peuvent néanmoins être envisagées. Fidor sert par exemple un  taux d’intérêt qui dépend du nombre de « like » Facebook (« like-zin-o-meter ») et incite à la viralité. Les logiques d’achat groupé (Friendsurance), de crowdfunding (par exemple le compte épargne partagé orienté projet de Smartypig ou Pelikam du Crédit Agricole) et de recommandation sociale (en communauté ouverte ou en cercle restreint prédéfini) conduisent à partager les données du service.

Articulation avec le réseau

Ces services doivent aussi être vus comme des opportunités commerciales et de contacts pour les conseillers clientèles. Les événements marquants ou les résultats produit par les services doivent permettre de mieux mailler la « timeline » de vie de l’utilisateur et lui conseiller / offrir la possibilité d’entrer en contact avec un conseiller. Le contact sera d’autant plus pertinent que l’événement déclencheur sera documenté et étayé (récupérable par le conseiller) et qu’il interviendra au moment parfaitement opportun.

Il est beaucoup plus efficace de s’appuyer sur ces dispositifs automatiques en self-service pour générer des opportunités sur événement plutôt que d’utiliser des méthodes de marketing de masse ou un démarchage par contact direct du conseiller bancaire (très couteux).

Freins à l’innovation dans la banque

On ne peut pas évoquer l’innovation dans la banque, sans devoir aborder les freins à l’innovation qui doivent être adressés :

• Frein culturel :
• La banque ressemble fondamentalement dans sa culture a une administration. C’est une obligation pour tout le monde d’ouvrir un compte si l’on veut avoir une vie sociale. Comme il est très difficile d’accéder au statut de banque, que la population des clients est très importante pour un nombre réduit d’établissements et que les clients changent peu de banque, le paysage concurrentiel n’apparaît pas très dynamique (il suffit d’être dans la moyenne du marché). C’est aussi un marché très réglementé dans lequel la réglementation évolue souvent. Cela pourrait être un facteur d’évolution positive mais, dans les faits, on s’aperçoit que les députés ne sont pas très à l’écoute des besoins des clients et que cela est plutôt un facteur de calcification. Au final, la pression de la concurrence, le seul vrai levier d’innovation, est faible.

• Frein opérationnel :
• Pendant longtemps, l’innovation a été considérée comme un placard et comme un sujet de communication (mais pas de réalisation) dans la banque. Cet état a plutôt évolué et les banques semblent considérer l’innovation comme un « réel » levier d’amélioration. A tel point que des hauts potentiels y ont même parfois été nommés. Ce qui ne veut pas dire que réflexes antérieurs n’y subsistent pas.
• Il règne aussi parfois une forme d’autosatisfaction car les banques considèrent qu’elles ont déjà beaucoup « fait » avec Bâle 2, la rationalisation de leurs usines de back-office, le développement de l’accès internet et les applications smartphone et maintenant tablette, l’articulation multi-canaux téléphone / web / agence, la réinvention marketing de la relation client (Caisse d’Epargne, Crédit Agricole, BNPParibas notamment), les (timides) nouveaux formats d’agence, l’utilisation du mail dans les échanges avec les clients, etc…
• Les banques ont aussi « un vrai business » à gérer et sont aussi à l’affût des retours négatifs et des échecs de l’innovation pour en temporiser la généralisation (pour amortir plus longtemps les modèles traditionnels), par exemple, la faible adoption des wallets, la faible proportion des utilisateurs avancés des PFM ou les difficultés de monétisation des nouveaux moyens de paiement (sans nécessairement s’interroger sur les causes exactes).

• Frein des systèmes d’information
• Les banques sont fondamentalement une activité à forte intensité de systèmes d’information avec une grande variété de systèmes installés dont des systèmes anciens (legacy) et un ecosystème très riches (systèmes de compensation, échange de messages,…). La prise en compte des évolutions réglementaires (qui ne génèrent aucun bénéfice client) y absorbe plus de 50% des ressources. Les projets ont des délais de livraison minimum habituel de 18 mois (l’équivalent du rayonnement fossile en astronomie, on observe les projets qui ont été lancés dans le passé et dont les objectifs ont pu significativement évoluer dans le présent).
• Dans ce contexte, il n’est pas possible de faire évoluer les systèmes natifs pour leur adjoindre des services complémentaires. Il est plus facile de « réencapsuler » les systèmes avec des nouveaux développements utilisant de nouvelles technologies et des cycles plus courts.

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