Productivité et organisation des activités collaboratives

Je viens juste d’écrire un billet sur ce sujet mais après avoir échangé avec différents interlocuteurs, je me suis aperçu que beaucoup de points méritaient des précisions. Remettons donc le billet sur l’ouvrage !

Notamment je ne voudrais pas passer pour le Don Quichotte de l’email face aux réseaux sociaux d’entreprise alors qu’il y a un consensus (voir cette table ronde Télécom ParisTech) sur le fait :

  • qu’il faut extraire de l’email tout un ensemble d’activités collaboratives qui sont bien mieux gérées par des Réseaux Sociaux d’Entreprise et des infrastructures collaboratives d’entreprise.
  • mais que l’email conserve toute sa place dans la panoplie des outils d’entreprise pour de nombreux usages non couverts par les RSS.
  • Et que les RSS et l’email ont aussi à être positionnés par rapport aux autres outils d’entreprise (gestion documentaire, CRM, applications métiers « collaboratives » par exemple de gestion de cycle de vie produit).

 

Quel est le problème fondamental sous-jacent à l’évolution de l’email et du collaboratif ?

Le problème fondamental est celui de la productivité de « knowledge workers ». Les activités traditionnelles de production et de services (distribution, transport, entretien,…) s’insèrent bien dans le modèle de productivité taylorien (formalisation, spécialisation, instrumentation,..) . Il n’en n’est pas de même des activités de prestation ou de support intellectuelles qui échappent largement à la rationalisation taylorienne du fait de caractéristiques de diversité, d’évolutivité, de « contextualisation », de variabilité, etc.

Dans le modèle de maturité des connaissances de Nonaka, ces activités restent essentiellement à l’étape initiale de connaissance tacite :

source : http://informationr.net/ir/8-1/paper142.html / Nonaka I., 1994, A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, vol 5, n°1, february 1994

Les niveaux de maturités du modèle correspondent assez bien avec les niveaux de « l’activité collaborative » :

Connaissance tacite Connaissance explicite Connaissance intégrée / internalisée (« Embedded » or « Embodied »)
Personne, interpersonnel Groupe, Communauté Entreprise
Activité non structuré Processus semi-structuré Processus structuré d’entreprise
Diversité de pratiques Standardisation « One best practice »
Non prescriptif Faiblement prescriptif Fortement prescriptif
Non managé Managé (indicateurs, modèles) Managé intégré
Non spécialisé Spécialisé Fortement spécialisé
Non formalisé Formalisé Fortement formalisé
Email Réseau social d’entreprise, Collaboration et partage documentaire Solution de processus d’entreprise (ERP, CRM, Gestion documentaire, Gestion du cycle de vie produit,…)

 

Quelles conclusions en tirer ?

  • Il n’y a aucun raison que les activités intellectuelles ne suivent pas le même cycle de maturité et ne puissent pas bénéficier d’amélioration de leur productivité.
  • Le développement des Réseaux Sociaux d’Entreprise et des solutions de collaboration montrent que cette évolution est en cours.
  • Les Réseaux Sociaux d’Entreprise et les solutions de collaboration ont-elles-mêmes vocation à être remplacées par des solutions métiers plus spécialisées à mesure que l’activité progresse dans son cycle de maturité.
  • Ce n’est pas un problème d’outil, c’est avant tout un problème de maturité des pratiques. Pour automatiser il faut savoir quoi automatiser. Les solutions informatiques ne sont que des moyens de capitaliser des usages qui auront été préalablement muris (y compris à l’extérieur de l’entreprise avec des usages consommateurs).
  • A l’inverse, lorsque les usages ne sont pas stabilisé, il faut laisser l’initiative aux utilisateurs et donc disposer de solutions permettant l’expérimentation.

De quels usages parle t-on ?

Les entreprises développent de nouvelles pratiques de gestion, les nouveaux usages grand public fertilisent les entreprises, et les scénario d’usage à développer sont déjà là :

  • Dans les usages quotidiens (gérer le flux de ses messages et autres, s’informer, rechercher de l’information, organiser une réunion, partager des informations ou des ressources, développer son réseau,…)
  • Dans les nouveaux modes de gestion : par projet, participative, logique de prototypage et d’amélioration continue, développement du « do it yourself » (consommation à la carte, gestion personnelle, responsabilisation) dans les activités (gestion du temps, gestion de la formation, suivi d’évaluation, processus administratif,…)
  • Dans les nouvelles pratiques d’entreprise : Qualité (TQM), Lean Management, Six Sigma, Innovation, Développement durable,…

 

La superposition des différents niveaux

Le cycle de maturité est-il la seule grille de lecture de l’évolution de l’email et du collaboratif ?

Non car il s’agit d’un vision très « centrée entreprise » où chaque niveau (utilisateur, communauté, entreprise) est vu comme des activités à piloter par l’entreprise pour garantir sa performance.

En réalité ces différents niveaux (personnel, communauté) présentent une autonomie propre indépendamment de l’entreprise. Ce sont des « fournisseurs » de l’entreprise et, en tant que tel, ils ne peuvent être gérés totalement dans le système d’information de leur « client » (l’entreprise) – car cela les contraindrait trop dans une logique qui n’est pas forcement la leur -.

Un utilisateur personnel a besoin de pouvoir gérer sa « sphère relationnelle et d’information personnelle » indépendamment de l’entreprise, de développer des activités qui ne seront peut être jamais contributive de l’entreprise ou qui le seront un jour mais sans que l’on n’ai pu déterminer comment au moment ou elles ont été initiée. Il en est de même d’une communauté. Se développer soi-même et contribuer à l’entreprise peuvent être des logiques non exclusivement jointes (elles ne doivent néanmoins pas être totalement disjointes). Passer du temps à échanger à la machine à café peut profiter à l’entreprise…ou ne pas lui profiter.

A l’inverse, cela ne veut pas dire que ces activités personnelles ou communautaires doivent échapper à toute rationalisation, à toute mutualisation ou à toute possibilité de mobilisation par l’entreprise (ce qui était la position traditionnelle du management : je ne gère pas ce que je ne sais pas gérer, je ne fais que spécifier des résultats attendus).

Il y a donc une logique de rationalisation via le cycle de maturité mais se superpose à cette logique une autre d’autonomie de développement et de « contribution » entre les différents niveaux.

  • L’activité relationnelle et d’échanges personnelle reste essentiellement centrée sur l’email.
  • La partie concernant les relations de groupe et de communauté d’entreprise a vocation à migrer vers un RSE.
  • Les éléments de référence pour l’entreprise ont vocation à être intégrés dans une infrastructures de collaboration ou des logiciels d’entreprise à partir des RSE.
  • Il est, par contre, plus difficile d’intégrer directement des éléments entre ma partie personnelle et la partie d’entreprise comme l’illustre l’éternelle problème de gestion des contacts d’entreprise dans les outils CRM (seules 16% des entreprises réussissent à utiliser leurs contacts internes comme source de contacts marketing – voir cet article)

Il existe même à mon avis un autre niveau : le groupe implicite entre la personne et le groupe constitué / communauté. C’est-à-dire le groupe qui se forme et s’entretient autour d’une relation implicite sans jamais se constituer comme tel. Ce sont des groupes instantanés non pas basés sur une déclaration explicite d’appartenance mais l’acquisition du statut de membre à travers l’activité réalisée. Cette notion de groupe implicite est développée par de nouvelles startups comme Path, Frid.ge, Color, Instagram.

Sur le concept de graphes sociaux implicites voir :

 

Comment se positionnent les Réseaux Sociaux d’Entreprise par rapport aux infrastructures collaboratives et aux solutions d’entreprise ?

Les RSE et les infrastructures collaboratives et solutions d’entreprise (CRM, Gestion documentaire, Gestion cycle de vie produit,…) n’ont pas les mêmes fonctions. Les 1er sont centrés sur les contacts et les liens tissés entre ces contacts, les seconds sur des « objets » gérés par l’entreprise (client, document, produit,…). Il est tout à fait possible de rajouter une couche « sociale » sur des infrastructures collaboratives et solutions d’entreprise mais l’approche restera différentes.

En fait, ce que nous apprend l’échec de la gestion des connaissances, c’est que l’on ne gère pas et que l’on accède pas directement aux connaissances comme des objets (hors connaissances techniques ou modélisées). Ce sont des personnes qui gèrent et donnent accès aux connaissances (voir ce premier et ce second article). Ce sont donc elles qu’ils faut rechercher et à qui il faut donner les moyens de favoriser leur « visibilité » et leur « accessibilité ».

Dans les années 2000, j’ai vu quantité d’intranet géant avec une très grande profondeur d’information mais dans lesquels…on ne trouvait jamais rien de pertinent ! Il n’y a pas de raison que cela ait fondamentalement changé y compris avec l’introduction de technologie plus performante de recherche car la masse d’information s’est accrue en parallèle (hors recherche spécialisée sur des corpus d’information spécialisés).

Les personnes sont la clé de l’accès aux connaissances : à partir d’une personne identifiée sur un sujet, il est possible d’obtenir les contributions liées et les autres personnes liées. Ce qui vaut pour la recherche vaut aussi pour « filtrer » le flux constant d’information que nous recevons.

Dans cette approche sociale, les RSE favorisent la mise en visibilité des personnes, la collecte de leurs contributions et la participation aux interactions interpersonnelles (les « conversations » au sens large).

A coté de cela, les infrastructures collaboratives et solutions d’entreprise manipulent les données utilisées dans les processus et les référentiels d’entreprises indépendamment de toute référence à des personnes.

Il faut plutôt voir chacune des familles d’outils comme des infrastructures de service qui peuvent être composées les unes avec les autres. Cette complémentarité est illustrée par le développement de l’intégration entre fournisseurs :

Mail & Productivité collaborative

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