Contact Management et CRM délégué

Posted on by

J’ai participé à une table ronde organisée par Stéphane Py d’Altares-D&B sur « Contact Management : Enjeux et perspectives« . Le sujet portait d’abord sur les moyens d’acquisition des contacts pour les entreprises.

Cette question a pris une nouvelle importance avec l’augmentation du taux de renouvellement des contacts. Selon le représentant de Dell présent, 55% des contacts changent chaque année (changement d’entreprise ou de poste).

Habituellement on distingue deux logiques :

  • Le B2B (Business to Business) avec une gestion individualisée des contacts tel que mis en œuvre dans les CRM de « gestion de force de vente » (Sales Force Automation).
  • Le B2C (Business to Consumer) avec une gestion de masse des contacts tel que mis en œuvre dans les CRM de « gestion de campagne marketing » (Campaign Management).

Cette distinction est en train de s’estomper :

  • Il y a une augmentation importante du nombre et de la diversité des employés en contact direct avec les clients (support client, business developpement, matricialisation des approches commerciales, initiatives transversales, etc…). Le contact avec le client est devenu un des leitmotiv des stratégies d’entreprise. Par ailleurs, le développement des réseaux sociaux personnels conduit à la croissance du réseau relationnel de chaque personne. Cela conduit dans les approches de « gestion individualisée » des contacts au développement des approches de « gestion de communauté » voire de « gestion marketing relationnelle » qui se rapprochent du B2C
  • A l’inverse, la relation de masse B2C est en train de se personnaliser à travers le développement des outils de collecte, filtrage et réponse de masse aux « conversations » captées sur les réseaux sociaux et les moyens d’expression sur internet.

La discussion a beaucoup porté sur les réseaux sociaux comme nouveau moyen d’acquisition de contact :

  • Par des dispositifs de présence ou de construction de communauté sur Facebook (Page Fan), Linkedin (Groupe Linkedin), Viadeo (Hub Viadeo) ou Twitter qui permettent par ailleurs de collecter des contacts.
  • Par la collecte de contacts pour des campagnes marketing sur les réseaux sociaux avec deux approches bien distinctes :
    • « L’aspiration » des contacts sur les réseaux sociaux pour alimenter sa propre base de contacts et ses propres dispositifs de marketing relationnel. Approches peu préconisée par les intervenants du fait des contraintes juridiques européennes moins conciliantes qu’aux USA et la faible qualification des contacts ainsi collectés. Une autre approche qui ne recueille pas l’assentiment des intervenants qui l’ont testé est celle des services de « partage » de contacts à usages commerciaux tel Jigsaw ouVaderama (en beta) pour les mêmes raisons.
    • L’utilisation des réseaux sociaux comme de canaux de contacts. Dans ce cas, la qualification et la gestion des sollicitations (« permission marketing ») sont gérés par le réseaux sociaux qui « délèguent » l’accès aux contacts.
  • Par l’exploitation des propres contacts internes des employés avec le levier qu’apporte leur présence dans les réseaux sociaux. Cette source a toujours existé mais :
    • Elle est difficile à exploiter car peu structurée, de collecte difficile et exposée à la réticence des employés qui ne veulent pas que leurs contacts soient « spammés » par des sollicitations inadaptées (et la collecte est généralement à sens unique sans « voie de retour »).
    • Le développement des réseaux sociaux apporte d’autant plus de valeur en terme d’extension et de capacité de gestion à ces contacts.

Sur ce dernier point, une récente enquête montrait que seules 16% des entreprises exploitaient leurs contacts internes pour des opérations marketing (14% pour la collecte directe sur les réseaux sociaux).

A quoi tient cet état de fait ?

  • Les CRM d’entreprises (de Gestion de Force de Vente) ne sont pas équipé pour gérer des contacts individuels. Cela parait très surprenant mais c’est le cas. Dans un CRM d’entreprise, il est possible de saisir des contacts, de les rattacher à des catégories gérées dans les processus marketing et commerciaux du CRM (par exemple une entreprise, une opportunité, un contrat,…) mais il n’est pas possible de rattacher un contact à une « source » (la personne qui amène ce contact) et d’autant moins si ce contact est partagé entre plusieurs « sources ». Il n’est pas non plus possible de gérer les contacts en fonction de leur importance et de leur « rôle » dans la relation commerciale. Le contact d’une assistance peut être aussi important qu’un directeur mais son exploitabilité ne relève pas du même niveau. De même, la relation commerciale peut s’appuyer sur des contacts prescripteurs, de validation technique, des acheteurs, des alliés et des contradicteurs, etc.. On n’y trouve ainsi jamais de « power map » (mais déjà trouver un organigramme y est du domaine de l’impossible).
  • Cette incapacité est en fait facile à comprendre car il s’agit :
    • D’informations « non structurées » (dans le sens de non standardisées, non « objectivables »)
    • Qui peuvent prendre des valeurs différentes en fonction de leurs différentes « sources » (un facilitateur pour quelqu’un peut ne pas jouer ce rôle pour un autre)
    • Qui n’ont pas la même valeur et ne sont pas exploitable de la même manière par chaque « source ».
  • Qu’est-ce que cela veut dire ? :
    • D’abord qu’il est inutile de mettre en place des objectifs, des quotas ou des incitations pour obliger les commerciaux et les équipes en contact avec les clients de saisir leurs contacts dans le CRM d’entreprise car ne seront récoltés que des contacts faiblement qualifiés (au sens des processus CRM d’entreprise) alors que les plus qualifiés seront jalousement et précieusement conservés par les employés. Et on ne peut que leur donner raison puisque, une fois ces contacts saisis, ils n’auront aucune voie de retour sur qui les consultera et les contactera. Ce qui ne pourra que contribuer négativement à la relation initiale instaurée (« vous n’êtes pas au courant que tel ou tel m’a contacté ! »).
    • De même, dans l’organisation des actions marketing ou événementielles, il est souvent demandé aux équipes commerciales et en contact avec les clients de « prioriser », « qualifier » ou « enrichir » les listes de contacts établies par le marketing. Là encore cette contribution est à sens unique car il n’est pas prévu dans les processus CRM d’entreprise de restituer les résultats des opérations marketing ou événementielles à ceux qui leur ont fourni les contacts (le contact a-t-il été invité, est-il venu à un événement, un message lui a-t-il été envoyé, s’est-il rendu sur le site de l’entreprise en retour ?). Pour les commerciaux, cela conduit à s’impliquer directement dans les événements ou les opérations marketing pour en maîtriser le contact client.
    • Le problème c’est que tout ce qui ne concerne pas directement l’activité de celui qui détient le contact ne sera pas ou très partiellement relayé et que le potentiel du contact ne sera pas nécessairement exploité au mieux.
  • Cette constatation au niveau des processus CRM d’entreprise peut être étendue à toute l’entreprise dans son ensemble car avec l’adoption d’organisation matricielle, de travail en mode projet ou collaboratif, la notion de relations et de réseaux relationnels devient une composante intrinsèque du travail de chacun.
  • Face à ce constat, la conclusion est simple : il est vain de faire remonter ces contacts pour les intégrer dans les processus CRM d’entreprise et il faut inverser la logique et permettre au contraire à chaque employés de tirer partie de la puissance des processus CRM d’entreprise pour ses propres besoins de gestion de contacts. Cela ne remet pas en cause les processus CRM d’entreprise. Ce que cela remet en cause c’est la manière de les alimenter. Avec l’idée sous-jacente que les contacts internes des employés de l’entreprise sont la meilleure source de contacts pour l’entreprise. Et avec une deuxième idée sous-jacente qui est que cela ne s’adresse pas uniquement aux équipes habituellement utilisatrice des CRM d’entreprise (commerciaux,…) mais potentiellement à tous les employés et pour toutes les activités (notamment internes) de l’entreprise.
  • Comme je l’ai écrit dans un précédent billet, du fait de la densité des relations humaine, les contacts pertinents que l’on recherche peuvent souvent être trouvés dans un groupe proche à une très faible distance sociale. Mais il n’existe pour le moment aucun moyen, autre que la machine à café et l’échange informel direct, pour les trouver. Il s’agit là d’une conséquence de la combinaison de la théorie des 6 degrés (nous ne sommes éloignés que de 6 degrés de relation de l’ensemble des personnes du monde selon Milgram)et des liens faibles (les personnes avec lesquelles on a des liens faibles « filtrent » mieux l’information que celles avec lesquelles ont a des liens forts selon Granovetter). Cela explique aussi l’effet de « sérendipité » (« trouver sans chercher » que je reformulerai plutôt comme « lorsque l’attention est ouverte à quelque chose, des éléments se présentent nécessairement à elle » – éléments proches mais précédemment occultés).
  • Stéphane Py nous a relaté une expérimentation menée chez Altares (D&B) de collecte des contacts Outlook menée sur une base de volontariat auprès des employés et de certains prestataires, de retraitement de ces contacts par un outil de gestion de campagne (déduplication, consolidation,…) et de partage au sein de la société qui a donné de très bon résultats pour identifier des contacts très qualifiés pour certains alors qu’ils étaient inexploités par d’autres.

Comment faire alors ?

  • Le premier niveau de réponse c’est s’appuyer sur des outils de réseaux sociaux :
    • Des réseaux sociaux d’entreprise (RSS) mais ils sont restreints aux contacts internes de l’entreprise (BlueKiwi, Jive, SocialText,…) (une liste plus exhaustive a été établie par Useo)
    • Des réseaux sociaux externes (Linkedin, Viadeo) mais ils dépendent entièrement de la sphère personnel des employés et ne sont pas manageable par l’entreprise.
    • Aucun des principaux outils de CRM n’intègre nativement de fonctionnalité de réseau social, à l’exception de Salesforce avec Chatter (qui n’est pas non plus ouvert sur l’extérieur – mais Salesforce est probablement l’acteur le plus à même de réaliser ce pas et d’autant plus qu’ils ont racheté récemment Etacs, une startup centrée sur le mail 2.0)
  • Mais fondamentalement ces solutions ne répondent pas réellement au besoin :
    • Les employés doivent pouvoir gérer leurs contacts de manière autonome, selon leurs propres processus personnels, dans les outils qui sont les plus adaptés, leur messagerie, un ou plusieurs réseaux sociaux externes ou une combinaison de plusieurs de ces outils avec un réseau social interne et d’autres services complémentaires (Twitter, un système de question-réponse tel que Quora, des réseaux verticalisés, etc…).
    • De la même manière qu’ils font appels à différents services pour différents usages, ils doivent pouvoir « déléguer » leurs contacts aux processus CRM d’entreprise afin de pouvoir en tirer parti à la fois en terme d’action marketing mais aussi de mise en visibilité pour l’ensemble de l’entreprise.
    • Ils doivent aussi pouvoir « révoquer » ou « limiter » l’utilisation de leurs contacts dans le cadre de cette « délégation », voire « autoriser » la prise de contact direct par quelqu’un d’autre. Il s’agit là de mécanismes similaires à ceux mis en œuvre dans les réseaux sociaux tel Linkedin ou des règles de « permission marketing » pour les données fournies à des opérations marketing. Un protocole d’autorisation standard existe, oAuth, notamment popularisé par Facebook pour donner, révoquer ou modifier les droits d’accès aux données accordées aux applications Facebook.
    • Et ils doivent recevoir le retour des processus CRM d’entreprise sur l’utilisation qui a été faite et les informations complémentaires collectées sur leurs contacts.Rapportive, une startup centré sur la gestion enrichie des contacts a ainsi ajouté une vue « What do my apps say? » de ses contacts et une intégration avec un certain nombre d’outils CRM (Gestion de newsletter avec MailChimp, CRM avec Bantam Live, BatchBook et Brightpearl).

Si vous avez connaissance d’initiatives ou de réalisation dans ce domaine, n’hésitez pas à m’en faire part.