La présentation est disponible sur slideshare.

J’y traite de :

• Histoire des outils
• Modèles de collaboration
• Outils et processus d’entreprise
• Problématiques de la collaboration
• Estompement des frontières de la collaboration

Le principal point est le constat que la productivité des activités intellectuelles n’est pas abordé de la bonne manière :

– La mesure et la décomposition du temps selon l’approche traditionnelle du “Bureau des méthodes” n’est pas pertinente.

– Les modes de traitement de l’information dépendent d’aspects culturels et générationnels (les Digital Natives ne travailleront pas de la même manière que leurs ainés avec des avantages et des inconvénients)

– De manière similaire, le volume d’emails, au cœur du constat de saturation de l’email, n’est pas absolu : on peut être noyé par 15 emails/jour ou être très à l’aise avec 100 emails/jours. Cela dépend des modes personnels de traitement…et ils sont variés.

– Il faut plutôt privilégier une approche de diversification des modes de traitement, chacun pouvant être plus spécialisés avec un regroupement de ces “gammes” de traitement par type (rôle) d’utilisateur.

Il fait suite à un précèdent cours que j’avais donné en Magistère de Gestion qui avait fait l’objet d’un article : Entreprise 2.0 : les référentiels sortent de l’entreprise.

J’avais déjà traité un certain nombre de thèmes dans des précédents articles :

– Productivité et organisation des activités collaboratives

– La fin du mail dans « l’architecture » de la productivité collaborative

Et plus particulièrement sur la place, les problématiques et les évolutions de l’email :

– Next Generation Mail : Toward a Personal Social CRM (présentation sur slideshare et article téléchargeable en anglais – présenté à la conférence NextMail’11)

– Futur du mail : le Social Personal CRM (le même article en français)

– Productivité du mail (un de mes trois premiers articles “fondateurs” sur le sujet avec une vue très complète de tous les aspects)

– A quoi pourrait ressembler le futur du mail ? (un de mes trois premiers articles “fondateurs” sur le sujet avec une vue très complète de tous les aspects)

– La banqueroute du mail (un de mes trois premiers articles “fondateurs” sur le sujet avec une vue très complète de tous les aspects)

J’ai aussi traité quelques sujets “périphériques” :

– Futur du mail : les protocoles (une série d’article descriptif sur l’écosystème de l’email…mais que je n’ai pas poursuivi au delà de ce premier article)

– Contact Management et CRM délégué (un article sur la gestion des contacts qui constitue une problématique à part entière).

The original article is Downloadable and the slides are on slideshare (and the photos on the NextMail’11 site).

This is the speech text related to the slides :

Introduction

What is presented here is from a practitioner point of view with a focus on email usages.

QuestionableMail, a startup project to implement some of concepts described here has been launched.  There are many questions your email can give you answer, so make it Questionable ! (it is just a project code because it is not fully satisfying on a marketing point of view and the final name could be different).

Mail vs Social Network

The background of the topic is the confrontation and the rechallenging between email and social network in term of audience and functionalities.

I will not enter into this debate in details but (if you miss) :

– Email is not dead.

– Email will be not replaced by Social Network.

– Email & Social Network are very similar in their basics (and it is very interesting to compare them in term of messages flow).

Conclusions

My conclusions on Email are the following :

– There is an implicit social network in your email :

– You have in your email a large set of statistical and semantic data as you can find on social network (including relationship network, frequency of contacts, actions, events,etc…).

– Flow overload / Flow filtering : it is the same problem for Email and Social Network :

– The flow overload is not resolved by social network (supposed to be focus only on “prequalified” contacts and better filtered). At the contrary, flow volume increases and the same flow overload phenomenon happens. In social network, flow filtering even becomes a whole new field of applications such as TweetDeck, HootSuite, Seesmic,…

– Attention is not the point :

– The ultimate goal to manage email overload seems to replicate an electronic executive assistant who help you to manage your attention : read this, answer this, do this (such as in the DARPA’s Calo Project – see also PAL : Personal Assistant that Learn). My opinion is that approach is not the good one because of two main problems :

1– High level « Assistant » vs Low level « Messages Flow » :

You cannot use the low level “messages flow” to produce a high level equivalent of an “executive assistant”. A real embodied executive assistant is a very sophisticated and very complex process with a high level of social insight and business knowledge. The two levels are too far each from another. You have to build an intermediary level with human in the middle (with such concvepts as “relationship”).

2 – Not priorized elements

At the contrary of what is often said, in email, we do not only manage high priority messages or subjects. We have also to process non priority messages or subjects. For example when I was in a big corporation, I had to perform yearly or quarterly compulsory trainings such as « ethical code of conduct » and yearly personal assessment. I received a bunch of emails about. All these messages were absolutely not priority (not client or project related). They were self-recalled so I do not have to follow them. But, at a time, I had to treat them. In email you have your classic inbox for day to day, “Getting Things Done” processing messages flow but you do not have another inbox on side for weekly, monthly or quaterly non priority messages flow.

– A CRM approach

Basically, my vision to build the next generation email is that we have to add on top of the classic chronological messages flow, new refined and consolidated views matching more high level users way of thinking (relationship, topics, activities).

This approach is the same used by CRM (Customer Relation Management). In CRM you track and register all elementary interactions flow with client. But after, you do not limit you to a single views of the chronological list of all clients interactions ! You have multiples views of consolidated and reprocessed data to manage all aspects of clients.

The email messages flow, shown in the classic inbox, do not need to be priorized. It needs to be split and specialized into “specialized inboxes” (views).

This approach is a kind of Personal CRM.

There are 3 keys points :

1– From Messages to Contacts :

We are absolutely not interested by messages. We are interested by messages in the context of a relationship with a contact. We need to replace messages in the conversation. The “thread” functionality, Xobni and Gmail people widget are in this way. But I am surprised that a simple mechanism such as capture and track all inbound contact is not generalized in email client (as Kwaga does it withWriteThatName).

2– Relationship Management :

We are too focus on inboud messages, as shown in the classic inbox, whereas we have to consider the whole relationship. And in the same relationship, we have inbound but also outbound messages.

So we have to consider (and manage) also outbound messages especially those we send and the wait for a response.

We have also to consider outbound messages in a proactive way : not only messages waiting a reply but also message we should have to send and we do not send. Gmail does it with its “consider including” functionnality. But it is limited to mail we are writing and not to contact we should have to communicate in order to manage arelationship. In this domain, my favorite question is “Who are the list of contact Ishould send best wishes ?”

3– Delegation

I will develop the concept of delegation further. Email has a social dimension but not a “share all” in a “fire and forget” way and rather how to share a restricted set of information into enterprise or small group.

I believe this evolution I have described is already on the way to be developed into existing email usage and innovations and I will give you some illustrations of this.

Messages Flow

Considering messages flow from email and social network, they are not very different. The first is more focus on message and the scond on contact but their processing is similar.

Re-processed Messages Flow

What is interesting, in the social network messages flow (we consider facebook) is messages flow is reprocessed based on semantic and historical data to improve its relevance. Facebook use a “priority algorithm” called EdgeRank. You can also choose your views on the flow (between “Most Recent” and “Top News”) and use a filtering applications, such as Tweetdeck or Seesmic, to apply queries to your flow and generate multiple specialized views. Some (geek) people even have a dedicated second screen to watch all the day their social network flow filtered on different rules.

Specialized views of Messages Flow (1)

In email, you can find also this kind of “filtering specialized views” with Gmail Priority Inbox, Gmail People Widget and Xobni (not an exhaustive list !).

– Gmail Priority inbox shows a subset of your messages flow with a priorization algorithm I imagine to be based on similar parameters used by the EdgeRank.

– Priority inbox is not a replacement inbox, it is a specialized view of your inbox.

– Priority inbox is not 100% reliable. So, you cannot use it as a main inbox because you can miss something obviously important in classic chronological messages list and sometime you have irrelevant items. You always need to go through your regular inbox in a 2 phases processing.

– People widget, and Xobni are displayed on a pane on side of the main inbox and show additional informations about contacts involved in the exchange (list of last emails exchanged, other contacts involved in conversations, attachements send, Linkedin profile, Twitter feeds, etc…).They are complementary specialized views and do not replace the standard inbox view. They give you all the context of the relationship, a kind of explicit EdgeRank. Because relationship actions are not automatically priorized at the contrary of the messages in the messages flow, this view only gives information and actions are only driven by human analysis and appreciation.

Specialized views of Messages Flow (2)

– More and more we have multiple different “client” inboxes for each of our messaging account (and we can have multiple messaging accounts too). These different inboxes can be considered as “specialized views” of our messages flow. For example, we can have :

– A working inbox (traditional local mail client with advanced functionalities)

– A mobile inbox

– A replicated messages flow on a cloud based email

– We usually consider all these inboxes as the same view of the same inbox but with specialized “client” or “devices”.

– In fact, it is not. They rather “specialize your attention”. And we don’t perform the same processing on each of these inboxes :

– Local inbox is for advanced daily processing

– Mobile inbox is for quick & short response

– Cloud inbox is for storage, retrieval and post processing.

 

Even worse

In fact, for an attention based priorization approach, it is even worse because there are other additional dimensions of diversity in email processing.

These dimensions of diversity are :

– Multiples « behaviours processing » :

« Behaviour processing » is the way you process your inbox. I consider there are 3 maturity levels :

– Clean desk policy : delete all message processed , keep your inbox clear of all message.

– Folder / Tag policy : Move message into folder when processed or tag it or mark it as done.

GTD & forget policy : “Getting Things Done” (most used methodology to manage a flow of tasks), forget emails non priorized & non processed, use search to manage specific topic/task (kind of “retrieval view”)

I have the example of a power user who uses a “clean desk policy” on his working mail and retrieves, catches back and reprocesses messages if necessary on his storage repository mail (the 2 inboxes are local client on different software).

– Multiple views :

I have mentioned the weekly / monthly / quaterly view of the inbox (could be based on a mix of frequency + source + additional key word), but many other “specialized views” based on specific user needs could be listed such as :

– Thread Follow up : ( a mix of inbox / outbox + not responded send message)

– Activity Report : (digest of my communication activity based on people + company contacted)

– Relationship : status of the relationship of people I am in contact with (mix of contacts sort by frequency)

– Etc….

– Multiple roles :

You should have different sets of views for each user role such as sale representative, biz development, project manager, CEO, marketing guy, technical support, etc…

You will obtain multiple “attention parterns” and a single attention based priorization approach seems difficult to achieve.

Personal CRM

To sum up the Personal CRM approach for email :

– Keep the messages flow in the classic chronological inbox

– Add specialized views

– Customize set of specialized views by role

It is the same approach as CRM. All transactions must be captured and categorized and after exploited into specialized analytics views :

– Every single message must be categorized in database : contact, frequency, thread, related contacts, etc…

– In a CRM, there is no lost clients, even bad clients are categorized and processed. It must be the same for message.

– What is important is not only client record but client record + client history and all related element. It must be the same for message.

– Contact and conversation and more important than message as in CRM : we manage client relationship and not client.

– Email processing must be specialized as in CRM : we do not process high value client as standard client, mass market client as business client. So do not process claim message like marketing message or hierachical message.

– Everybody do not use the system the same way : as in CRM, where there are so many CRM

Personal Social CRM

(Once again) Social is not the real point in email.

The focus must be Kept on relationship management and we have just to consider how people interact collectively to share information.

– “Open space” “Coffee machine” “Monday meeting” direct contact & human self management are the usual norm.

– « Put them all into the CRM » : When I was in a big company we had a Sales Force Automation tools and we had sometime “Siebel curation campaign” to clean and update contacts database. But it is not the good way to work.

– We have the same with Marketing organizing events or sending commercial letters « Give me contact » and after « Invite your contacts”

In my mind, the first level of “social” in email is to transfer and get back informations from and into the email to other Enterprise Processes and Systems, such as marketing mailing list management & CRM.

– Sharing contacts among a small group of homogeneous users could be a next social level for email (for example a group of sales representatives).

– You will continue to process your personal messages flow by yourself but you will give delegation of processing to Enterprise Process.

– You will “send” and  “have a return” of your contacts from Enterprise Process in order to update with your email  « personal CRM » database.

– The “views” to send contacts and messages is a kind of “social specialized inbox”

– And if you can enlarge the base of « mail/social network » you can mine it, even with reduced and delegated element it’s far more better because you could use all the force of « weak relation » of Granothever (informations are very near from you. Contacts from your inbox or from and extended view of your inbox have the information very near from you).

– Email is a high privacy topic. You cannot share your email without control mechanism. I believe that the solution is shown by Facebook with delegation mechanism such as those used with facebook applications.

Questions & contact

Do not hesitate to contact me if you want to continue the debate or consider any collaboration at nicolas.guillaume@activityinbox.com (project name have been changed from QuestionableMail to ActivityInbox)

Notamment je ne voudrais pas passer pour le Don Quichotte de l’email face aux réseaux sociaux d’entreprise alors qu’il y a un consensus (voir cette table ronde Télécom ParisTech) sur le fait :

• qu’il faut extraire de l’email tout un ensemble d’activités collaboratives qui sont bien mieux gérées par des Réseaux Sociaux d’Entreprise et des infrastructures collaboratives d’entreprise.
• mais que l’email conserve toute sa place dans la panoplie des outils d’entreprise pour de nombreux usages non couverts par les RSS.
• Et que les RSS et l’email ont aussi à être positionnés par rapport aux autres outils d’entreprise (gestion documentaire, CRM, applications métiers « collaboratives » par exemple de gestion de cycle de vie produit).

Quel est le problème fondamental sous-jacent à l’évolution de l’email et du collaboratif ?

Le problème fondamental est celui de la productivité de « knowledge workers ». Les activités traditionnelles de production et de services (distribution, transport, entretien,…) s’insèrent bien dans le modèle de productivité taylorien (formalisation, spécialisation, instrumentation,..) . Il n’en n’est pas de même des activités de prestation ou de support intellectuelles qui échappent largement à la rationalisation taylorienne du fait de caractéristiques de diversité, d’évolutivité, de « contextualisation », de variabilité, etc.

Dans le modèle de maturité des connaissances de Nonaka, ces activités restent essentiellement à l’étape initiale de connaissance tacite :

source : http://informationr.net/ir/8-1/paper142.html / Nonaka I., 1994, A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, vol 5, n°1, february 1994

Les niveaux de maturités du modèle correspondent assez bien avec les niveaux de « l’activité collaborative » :

Quelles conclusions en tirer ?

• Il n’y a aucun raison que les activités intellectuelles ne suivent pas le même cycle de maturité et ne puissent pas bénéficier d’amélioration de leur productivité.
• Le développement des Réseaux Sociaux d’Entreprise et des solutions de collaboration montrent que cette évolution est en cours.
• Les Réseaux Sociaux d’Entreprise et les solutions de collaboration ont-elles-mêmes vocation à être remplacées par des solutions métiers plus spécialisées à mesure que l’activité progresse dans son cycle de maturité.
• Ce n’est pas un problème d’outil, c’est avant tout un problème de maturité des pratiques. Pour automatiser il faut savoir quoi automatiser. Les solutions informatiques ne sont que des moyens de capitaliser des usages qui auront été préalablement muris (y compris à l’extérieur de l’entreprise avec des usages consommateurs).
• A l’inverse, lorsque les usages ne sont pas stabilisé, il faut laisser l’initiative aux utilisateurs et donc disposer de solutions permettant l’expérimentation.

De quels usages parle t-on ?

Les entreprises développent de nouvelles pratiques de gestion, les nouveaux usages grand public fertilisent les entreprises, et les scénario d’usage à développer sont déjà là :

• Dans les usages quotidiens (gérer le flux de ses messages et autres, s’informer, rechercher de l’information, organiser une réunion, partager des informations ou des ressources, développer son réseau,…)
• Dans les nouveaux modes de gestion : par projet, participative, logique de prototypage et d’amélioration continue, développement du « do it yourself » (consommation à la carte, gestion personnelle, responsabilisation) dans les activités (gestion du temps, gestion de la formation, suivi d’évaluation, processus administratif,…)
• Dans les nouvelles pratiques d’entreprise : Qualité (TQM), Lean Management, Six Sigma, Innovation, Développement durable,…

La superposition des différents niveaux

Le cycle de maturité est-il la seule grille de lecture de l’évolution de l’email et du collaboratif ?

Non car il s’agit d’un vision très « centrée entreprise » où chaque niveau (utilisateur, communauté, entreprise) est vu comme des activités à piloter par l’entreprise pour garantir sa performance.

En réalité ces différents niveaux (personnel, communauté) présentent une autonomie propre indépendamment de l’entreprise. Ce sont des « fournisseurs » de l’entreprise et, en tant que tel, ils ne peuvent être gérés totalement dans le système d’information de leur « client » (l’entreprise) – car cela les contraindrait trop dans une logique qui n’est pas forcement la leur -.

Un utilisateur personnel a besoin de pouvoir gérer sa « sphère relationnelle et d’information personnelle » indépendamment de l’entreprise, de développer des activités qui ne seront peut être jamais contributive de l’entreprise ou qui le seront un jour mais sans que l’on n’ai pu déterminer comment au moment ou elles ont été initiée. Il en est de même d’une communauté. Se développer soi-même et contribuer à l’entreprise peuvent être des logiques non exclusivement jointes (elles ne doivent néanmoins pas être totalement disjointes). Passer du temps à échanger à la machine à café peut profiter à l’entreprise…ou ne pas lui profiter.

A l’inverse, cela ne veut pas dire que ces activités personnelles ou communautaires doivent échapper à toute rationalisation, à toute mutualisation ou à toute possibilité de mobilisation par l’entreprise (ce qui était la position traditionnelle du management : je ne gère pas ce que je ne sais pas gérer, je ne fais que spécifier des résultats attendus).

Il y a donc une logique de rationalisation via le cycle de maturité mais se superpose à cette logique une autre d’autonomie de développement et de « contribution » entre les différents niveaux.

• L’activité relationnelle et d’échanges personnelle reste essentiellement centrée sur l’email.
• La partie concernant les relations de groupe et de communauté d’entreprise a vocation à migrer vers un RSE.
• Les éléments de référence pour l’entreprise ont vocation à être intégrés dans une infrastructures de collaboration ou des logiciels d’entreprise à partir des RSE.
• Il est, par contre, plus difficile d’intégrer directement des éléments entre ma partie personnelle et la partie d’entreprise comme l’illustre l’éternelle problème de gestion des contacts d’entreprise dans les outils CRM (seules 16% des entreprises réussissent à utiliser leurs contacts internes comme source de contacts marketing – voir cet article)

Il existe même à mon avis un autre niveau : le groupe implicite entre la personne et le groupe constitué / communauté. C’est-à-dire le groupe qui se forme et s’entretient autour d’une relation implicite sans jamais se constituer comme tel. Ce sont des groupes instantanés non pas basés sur une déclaration explicite d’appartenance mais l’acquisition du statut de membre à travers l’activité réalisée. Cette notion de groupe implicite est développée par de nouvelles startups comme Path, Frid.ge, Color, Instagram.

Sur le concept de graphes sociaux implicites voir :

• Article Techcrunch FR
• Article Techcrunch US
• Billet de Tekfin
• Billet de Fred Wilson

Comment se positionnent les Réseaux Sociaux d’Entreprise par rapport aux infrastructures collaboratives et aux solutions d’entreprise ?

Les RSE et les infrastructures collaboratives et solutions d’entreprise (CRM, Gestion documentaire, Gestion cycle de vie produit,…) n’ont pas les mêmes fonctions. Les 1er sont centrés sur les contacts et les liens tissés entre ces contacts, les seconds sur des « objets » gérés par l’entreprise (client, document, produit,…). Il est tout à fait possible de rajouter une couche « sociale » sur des infrastructures collaboratives et solutions d’entreprise mais l’approche restera différentes.

En fait, ce que nous apprend l’échec de la gestion des connaissances, c’est que l’on ne gère pas et que l’on accède pas directement aux connaissances comme des objets (hors connaissances techniques ou modélisées). Ce sont des personnes qui gèrent et donnent accès aux connaissances (voir ce premier et ce second article). Ce sont donc elles qu’ils faut rechercher et à qui il faut donner les moyens de favoriser leur « visibilité » et leur « accessibilité ».

Dans les années 2000, j’ai vu quantité d’intranet géant avec une très grande profondeur d’information mais dans lesquels…on ne trouvait jamais rien de pertinent ! Il n’y a pas de raison que cela ait fondamentalement changé y compris avec l’introduction de technologie plus performante de recherche car la masse d’information s’est accrue en parallèle (hors recherche spécialisée sur des corpus d’information spécialisés).

Les personnes sont la clé de l’accès aux connaissances : à partir d’une personne identifiée sur un sujet, il est possible d’obtenir les contributions liées et les autres personnes liées. Ce qui vaut pour la recherche vaut aussi pour « filtrer » le flux constant d’information que nous recevons.

Dans cette approche sociale, les RSE favorisent la mise en visibilité des personnes, la collecte de leurs contributions et la participation aux interactions interpersonnelles (les « conversations » au sens large).

A coté de cela, les infrastructures collaboratives et solutions d’entreprise manipulent les données utilisées dans les processus et les référentiels d’entreprises indépendamment de toute référence à des personnes.

Il faut plutôt voir chacune des familles d’outils comme des infrastructures de service qui peuvent être composées les unes avec les autres. Cette complémentarité est illustrée par le développement de l’intégration entre fournisseurs :

• Jive (RSE) et Alfresco (gestion de contenu)
• Jamespot (RSE) et Update (CRM)
• BlueKiwi (RSE) et Dassault Systemes (Gestion du cycle de vie produit)
• BlueKiwi (RSE) et Microsoft SharePoint, EMC Documentum, Alfresco, Google Docs (gestion documentaire)
• Par ailleurs, les grands acteurs de l’infrastructure collaborative (Microsoft avec Sharepoint, IBM avec Lotus Connection notamment) complètent leurs solutions de fonctionnalités RSE.

C’est aussi l’accroche des fournisseurs de solution de collaboration et de socialisation d’entreprise qui proclament leur objectif de remplacer le mail (voir « L’e-mail est mort…quelle alternative aujourd’hui ? » selon Damien Douani de Blue Kiwi).

Mais, au-delà du pitch accrocheur, parle t-on vraiment de la même chose ?

Il y certes des zones de substitution mais fondamentalement le mail et les solutions collaboratives et de socialisation d’entreprise sont de natures différentes.

• Le mail est avant tout un media, non structuré, ouvert, non contraignant d’adoption facile et d’usages multiples mais à la productivité parfois aléatoire.
• Les solutions de collaboration et de socialisation d’entreprise sont des solutions plus structurées, moins ouvertes, moins facile d’adoption, pour des usages plus spécialisés mais beaucoup plus productives et beaucoup mieux intégrables dans les processus de gestion des ressources d’entreprise.

A partir de là, certains constats s’imposent :

• Dans un monde d’explosion du volume des flux et interactions, les solutions plus spécialisées de collaboration et socialisation ont vocation à se substituer à des usages génériques moins productifs réalisés via mail.
• Les solutions spécialisées de collaboration et socialisation ne peuvent que s’épuiser à vouloir essayer de couvrir l’ensemble des usages du mails eu égard à leur diversité et leur « plasticité ».
• Les solutions collaboratives et de socialisation sont elles-mêmes « le mail » d’autres solutions encore plus spécialisées (et encore plus productives) notamment sur des processus métier d’entreprise ou des domaines d’expertise plus spécialisés (Gestion de projet, Kanban, Six Sigma, Qualité, Processus RH,…) voire encore plus verticalisées et sectorialisées (gestion du processus d’innovation dans l’industrie pharmaceutique,…) . Solutions qui elles-mêmes nécessitent des conditions de taille critique ou de spécificité pour s’imposer pareillement.

Il est ainsi très bénéfique que certains usages sortent du mail :

• Les mails de diffusion (blagues, bons plans, liens,…) mais aussi d’informations génériques disparaissent au profit des flux à la Twitter, Facebook ou RSE (Réseaux Sociaux d’Entreprise)
• Les questions posées par mail à tout le monde disparaissent au bénéfice des groupes de discussion des réseaux sociaux ou de services spécialisés de Questions/Réponses (Quora,…), voire de services de votes / Questionnaires,…
• Les mails manuels d’organisation de réunion disparaissent au profit de l’organisation directe des réunion dans des agendas partagés
• Les mails « ping pong » de discussion disparaissent au profit de la messagerie instantanée ou des chats des réseaux sociaux (il y a encore à faire maintenant qu’il y a des modes « conversationnels » dans les outils de messagerie).
• La création et le partage de document au sein d’un groupe remplace les innombrables échanges de mails au profit d’espaces documentaires partagés.
• Le partage et la mise à jour d’information faiblement structurées (listes, compte-rendus, procédures, plannings, etc…) au sein d’un groupe sont efficacement remplacés par des outils d’édition collaborative (de type Google Apps)
• …

Quelles sont les activités qui restent malgré tout du domaine du mail ?

Même les éditeurs de solutions de collaboration et de socialisation prônent la conservation du mail pour certaines fonctionnalités, comme l’explique Damien Douani de Blue Kiwi :

• Transition :
  • Toutes les activités collaboratives ne seront pas portées d’un bloc vers les outils collaboratifs et de socialisation. Cela se fera progressivement et il est nécessaire durant cette période de transition de maintenir le mail pour ces activités « non encore intégrées ». On peut inclure dans cette catégorie les populations fortement habituées au mail et les usages « résiduels » (comme contacter quelqu’un qui n’est pas dans le RSE de l’entreprise).

• Notification :
  • Le mail constitue le service universel de notification. Son rôle se réduirait alors à prévenir les utilisateurs et leur donner un lien pour aller agir dans le RSE de l’entreprise (fonction largement utilisée par les Facebook, Linkedin, Viadeo et consors).

• Saisie en mode dégradée (en mobilité) :
  • Ce point est plus novateur, le mail permettrait non seulement d’être notifié mais aussi de réagir avec une gamme de fonctionnalités réduites et simplifiées directement à partir du mail (par exemple en envoyant un contenu, un commentaire, …). Cette fonction d’interaction par le mail donne au RSE une ubiquité sur tous les devices (smartphone, tablette, TV,surfaces tactiles…) puisque tout ceux-ci intègrent un mail. J’ajouterai que cette fonction permet aussi, par extension :
    • de toucher des populations plus faiblement habituées à l’usage d’outil collaboratif (y compris sur PC traditionnel)
    • de fournir une interface simplifiée pour une gamme d’opérations plus réduite (y compris pour les knowledges workers qui peuvent vouloir interagir via une interface simplifiée pour certaines opération).

Les autres aspects pour lesquels le mail conserve son importance apparaissent en creux par rapport aux insuffisances actuelles des outils de collaboration et de socialisation.

• L’universalité :
  • La possibilité de contacter et d’échanger avec des personnes qui ne sont pas pré-référencées dans le réseau social (il en existera toujours). C’est le problème essentiel des réseaux sociaux d’entreprise ou grand public (et cela explique que Facebook ait rajouté un webmail à son service – il faut d’ailleurs toujours un mail pour s’inscrire sur Facebook)

• La conservation de son capital relationnel et informationnel :
  • Dans son mail on peut stocker et retrouver des informations
  • On peut aussi conserver et emporter ses fichiers archives de mail (avec Outlook ou Notes) ou rerouter ses mails sur différents destinations (un smartphone ou une autre messagerie personnelle en ligne).
  • Ce qui est très pratique pour conserver son capital relationnel et informationnel lorsque l’on quitte une entreprise pour une autre mais qui crée des risques de fuite d’information et de respect de la confidentialité pour l’entreprise.

• Le contrôle et la traçabilité de la délivrabilité des messages :
  • Fonction un peu oubliée dans un monde de flux constamment renouvelés mais qui a une importance essentielle dans beaucoup d’échanges d’entreprise.

On s’aperçoit donc que la substitution ou l’extinction du mail n’est pas aussi simple que cela. Les études d’usage conduisent d’ailleurs plutôt à constater un empilement des outils et des usages (« la théorie du millefeuille » comme la décrit Michel Kalika).

“L’architecture » globale de la productivité collaborative

Il faut donc considérer « l’architecture » globale de la productivité collaborative pour déterminer comment se positionnent les différents usages et outils.

• A la base, il y a des actions élémentaires : communiquer, partager un document, planifier une réunion, publier ou rechercher une information, relevant de processus individuels ou au sein de groupes réduits ou informels
• Au dessus, se trouvent des cas d’usage de processus non structurés impliquant des groupes formels : gérer un projet, une initiative, un dossier, organiser un évènement, faire une proposition commerciale, développer et animer des groupes d’échange dans l’entreprise, identifier et mobiliser des expertises.
• Au sommet, se situent les processus structurés d’entreprise : Gérer l’innovation dans une entreprise pharmaceutique, gérer processus qualité, Six Sigma, …

A cette segmentation, on peut faire correspondre des outils :

• Des services élémentaires (communication : mail, messagerie instantanée, espace de partage documentaire, agenda partagé, portail,…)
• Des applications plus spécialisées avec une couverture fonctionnelle accrue et intégrant des scénarios d’usage plus complet : Réseau Sociaux d’Entreprise (RSE), Entreprise Social Software (terminologie Gartner),..
• Des applications d’entreprise de type ERP (Enterprise Resources Planing) gérant des processus structurés d’entreprise plus ou moins verticalisées et sectorialisées.

La mise en correspondance entre les usages et les outils suit alors des règles comme suit :

• Les processus d’entreprise sont facilement couverts par des applications d’entreprise puisque celles-ci sont censées leur procurer des gains en productivité. Et même si ce n’était pas le cas, il n’est généralement pas possible de réaliser son activité sans leur recours (le meilleur exemple est le CRM dont l’utilisation n’est jamais vraiment appréciée par les commerciaux). Il n’y a donc guère de problématique d’adoption ou d’encouragement à l’usage. Remarquons que tous les processus structurés d’entreprise ne sont pas couvert par des outils spécialisés. Les processus RH par exemple sont encore souvent documentaires.

• Les processus non structurés ne bénéficient pas de la même incitation à l’adoption. L’utilisation des outils doit donc reposer sur un besoin de productivité. La non utilisation des outils (gestion « manuelle » ou en s’appuyant uniquement sur des services élémentaires (de type mail) doit générer des pertes importantes de temps et des « peines » récurrentes (fichier non à jour, information introuvable ou non diffusée,…) pour en faciliter l’adoption.

• Les actions élémentaires ont alors vocation à contribuer à des processus structurés qui les « mettent en musique » (je partage un fichier dans le cadre de la gestion d’un projet à destination d’un groupe constitué par exemple). Les services élémentaires (mail, IM,..) sont alors utilisés dans le cadre d’usage qui leur est défini et pour couvrir certain « processus résiduels » non couverts par les outils de collaboration et de socialisation.

Ce schéma très simple doit être aménagé et complété :

• Aujourd’hui, on attend de tous les employés, quelque soit leur niveau, qu’ils participent à des activités collaboratives et de socialisation. Mais alors que pour certains (les « Knowledge workers »), il s’agit de leur activité principale, pour d’autres (les « Task workers »), il s’agit d’une activité secondaire réalisée avec une fréquence faible et non obligatoire (s’informer, se former, faire remonter de l’information, participer à une initiative, suivre l’avancement d’indicateur par exemple). La facilité d’accès et d’adoption aux outils de collaboration est donc ici déterminante. On comprend donc que certaines personnes « font tout » dans leur messagerie (y compris stocker des documents et des notes).
• Certains processus structurés d’entreprise dont la fréquence est faible (gestion des formations ou des évaluations au sein d’une équipe réalisé une fois par an par exemple) posent les mêmes problèmes d’adoption. Ils ne sont pas forcement outillés ou peuvent être réalisés de manière alternative (en « papier ») et sont souvent considérés comme « périphériques » par rapport aux activités courantes et cela à la fois par les Knowledge et les Task workers.
• Le mode de consommation va aussi influer : un smartphone, une tablette ou un écran interactif ne vont pas pouvoir proposer les mêmes scénarios d’usage qu’un PC que ce soit pour un knowledge worker (qui pourra disposer d’un PC pour des scénarios d’usage riches et d’un smartphone et d’une tablette pour des scénarios d’usage plus réduits ou dédiés via un mail ou une application sur device) ou pour un Task worker (qui pourra n’avoir qu’une tablette par exemple).
• Les différents niveaux applicatifs peuvent s’articuler les uns avec les autres. Une application d’entreprise peut envoyer une notification par mail ou voir ses événements captés dans un flux d’information (feeds) d’un Réseau Social d’Entreprise. De même un RSE peut notifier par mail ses membres. Il est aussi envisageable qu’une gamme réduites d’interaction puisse se réaliser uniquement par mail (approbation, commentaire, check-in via des boutons insérés dans un mail voire envoi de contenu sur un RSS à l’exemple de la création d’un nouveau contact par envoi d’un mail comme réalisé par exemple par le CRM Highrise).

Au final, dans cette architecture de la productivité collaborative, le mail n’a pas vocation à disparaitre mais à s’intégrer dans une gamme de scénarios d’usage qui mixent à la fois le niveau de maturité du processus d’entreprise et les types de populations / situations d’utilisation.

L’objectif ne devrait donc pas être de tuer le mail mais de réarranger le millefeuille.

L’estompement des frontières personnelle / entreprise et interne / externe de l’entreprise

Il y a deux autres raisons sur lesquelles je vais revenir pour lesquelles le mail conserve une importance (ou que les solutions de collaboration et de socialisation d’entreprise sont encore insuffisantes selon le point de vue que l’on adopte) :

• La gestion personnelle de son capital informationnel et relationnel
• L’universalité du mail et son ouverture à l’extérieur de l’entreprise.

Ces points doivent être mis en relation avec :

• L’estompement des frontières personnelle / entreprise
• L’estompement des frontières entre interne / externe de l’entreprise.

L’estompement des frontières personnelle / entreprise prend des aspects traditionnels comme :

• Interpénétration des temps et des usages professionnels et personnels (on répond à des sollicitations professionnelles de chez soi et on réalise des activités personnelles au bureau)
• Consumérisation des outils professionnels (on utilise les mêmes outils ou des outils similaires chez soi et au bureau. Ce qui va jusqu’au « BYOC » (Bring Your Own Computer)
• Développement du « Do it yourself » (consommation à la carte) dans la gestion de leurs activités (gestion du temps, processus administratif et RH, etc.. )

Mais elle prend aussi un autre aspect qui est l’implication et l’initiative laissée aux individus pour développer leur « valeur » et utiliser celle-ci dans l’intérêt de l’entreprise : s’informer, se former, développer son réseau relationnel dans et à l’extérieur de l’entreprise, représenter l’entreprise à l’extérieur, innover, contribuer, développer son expertise, etc… Il n’y a pas de modèle prescriptif de la performance ou de la productivité collaborative et l’entreprise ne peut qu’inciter ses employés la développer par eux-mêmes. Cela nécessite d’abord un travail personnel de développement de son capital informationnel et relationnel.

La conservation et la récupération de ce capital informationnel et relationnel de la personne n’est pas pris en compte par les outils de collaboration et de socialisation : Que se passe t-il quand une personne quitte l’entreprise ? Il abandonne son capital relationnel et intellectuel ? Y compris lorsqu’il s’agit de contact ou d’éléments externes à l’entreprise ?

C’est pour ces raisons que lorsque l’on parle de réseaux sociaux en entreprise, on parle souvent plutôt de l’utilisation des réseaux sociaux externes (Linkedin, Facebook, Quora,…) en entreprise que du réseau social de l’entreprise (RSS) (cf article de Bertrand Duperrin)

L’estompement des frontières entre interne / externe de l’entreprise est tiré par plusieurs phénomènes :

• L’externalisation, l’outsourcing voire le crowdsourcing  des activités qui conduit des personnes extérieures à être intimement associées à l’activité de l’entreprise. Le développement des services de mutualisation sur internet contribue ainsi à cette tendance :
  • Les commerciaux partagent leurs contacts avec Jigsaw (racheté par Salesforce) ou Vaderama.
  • La R&D et l’innovation est externalisée (Innocentive, IdeaConnection)
  • La co-création, les test produits et le support sont réalisés par des communautés clients (IdeaScale, Get Satisfaction)
  • Les prestataires ou les expertises sont sourcées (eLance, Amazon Mechanical Turk, expertplanet)

• La sortie des référentiels de données de l’entreprise (voir mon précédent billet sur le sujet) :
  • Les CV et les profils RH sont sur Linkedin ou Viadeo.
  • Les contacts sont partagés avec Plaxo.
  • Les présentations sont partagées sur Slideshare.
  • Les demandent d’expertise se retrouvent sur Linkedin ou sur Quora.
  • Les documents sont partagés avec Google Docs ou Box.net.
  • L’information entrante est sur les lecteurs de flux RSS (Google Reader, Netvibes), Twitter, Delicious (bookmark), etc.
  • Le service client est sur Twitter

• Le développement du Software As A Service et du Cloud computing qui sortent les applications et les données de l’entreprise.

Les outils de collaboration et de socialisation sont encore très centrés sur l’entreprise, voire étendue à un extranet, mais ne gèrent qu’imparfaitement l’interpénétration d’acteurs externes.

Pour répondre à ces besoins, soit les réseaux sociaux globaux comme Linkedin ouvrent des groupes privés d’entreprise (comme Yammer l’a fait pour Twitter), soit les réseaux sociaux d’entreprise ouvrent des ponts (des APIs) vers les services externes (Linkedin, Quora).

Et tout deux devront continuer à progresser sur la maitrise des données personnelles (« privacy », domaine dans lequel Facebook confronté aux challenges les plus importants a beaucoup progressé) et à l’accessibilité des données (là encore Facebook avec oAuth et FaceBook Connect montre la voie).

Le plus intéressant à observer à mon avis est néanmoins ce que peut faire un acteur comme Salesforce qui possède à la fois les couches d’application d’entreprise avec la base des utilisateurs, de réseau social d’entreprise (Chatter), de base de contacts partagés (Jigsaw), d’intégration de la messagerie (intégration Gmail). Il ne lui manque plus que d’ouvrir un réseau social ouvert (type Linkedin) qui pré-référencerait l’ensemble des utilisateurs Salesforces pour obtenir une architecture presque complète et intégrée.

Cette question a pris une nouvelle importance avec l’augmentation du taux de renouvellement des contacts. Selon le représentant de Dell présent, 55% des contacts changent chaque année (changement d’entreprise ou de poste).

Habituellement on distingue deux logiques :

• Le B2B (Business to Business) avec une gestion individualisée des contacts tel que mis en œuvre dans les CRM de « gestion de force de vente » (Sales Force Automation).
• Le B2C (Business to Consumer) avec une gestion de masse des contacts tel que mis en œuvre dans les CRM de « gestion de campagne marketing » (Campaign Management).

Cette distinction est en train de s’estomper :

• Il y a une augmentation importante du nombre et de la diversité des employés en contact direct avec les clients (support client, business developpement, matricialisation des approches commerciales, initiatives transversales, etc…). Le contact avec le client est devenu un des leitmotiv des stratégies d’entreprise. Par ailleurs, le développement des réseaux sociaux personnels conduit à la croissance du réseau relationnel de chaque personne. Cela conduit dans les approches de « gestion individualisée » des contacts au développement des approches de « gestion de communauté » voire de « gestion marketing relationnelle » qui se rapprochent du B2C

• A l’inverse, la relation de masse B2C est en train de se personnaliser à travers le développement des outils de collecte, filtrage et réponse de masse aux « conversations » captées sur les réseaux sociaux et les moyens d’expression sur internet.

La discussion a beaucoup porté sur les réseaux sociaux comme nouveau moyen d’acquisition de contact :

• Par des dispositifs de présence ou de construction de communauté sur Facebook (Page Fan), Linkedin (Groupe Linkedin), Viadeo (Hub Viadeo) ou Twitter qui permettent par ailleurs de collecter des contacts.
• Par la collecte de contacts pour des campagnes marketing sur les réseaux sociaux avec deux approches bien distinctes :
  • « L’aspiration » des contacts sur les réseaux sociaux pour alimenter sa propre base de contacts et ses propres dispositifs de marketing relationnel. Approches peu préconisée par les intervenants du fait des contraintes juridiques européennes moins conciliantes qu’aux USA et la faible qualification des contacts ainsi collectés. Une autre approche qui ne recueille pas l’assentiment des intervenants qui l’ont testé est celle des services de « partage » de contacts à usages commerciaux tel Jigsaw ouVaderama (en beta) pour les mêmes raisons.
  • L’utilisation des réseaux sociaux comme de canaux de contacts. Dans ce cas, la qualification et la gestion des sollicitations (« permission marketing ») sont gérés par le réseaux sociaux qui « délèguent » l’accès aux contacts.

• Par l’exploitation des propres contacts internes des employés avec le levier qu’apporte leur présence dans les réseaux sociaux. Cette source a toujours existé mais :
  • Elle est difficile à exploiter car peu structurée, de collecte difficile et exposée à la réticence des employés qui ne veulent pas que leurs contacts soient « spammés » par des sollicitations inadaptées (et la collecte est généralement à sens unique sans « voie de retour »).
  • Le développement des réseaux sociaux apporte d’autant plus de valeur en terme d’extension et de capacité de gestion à ces contacts.

Sur ce dernier point, une récente enquête montrait que seules 16% des entreprises exploitaient leurs contacts internes pour des opérations marketing (14% pour la collecte directe sur les réseaux sociaux).

A quoi tient cet état de fait ?

• Les CRM d’entreprises (de Gestion de Force de Vente) ne sont pas équipé pour gérer des contacts individuels. Cela parait très surprenant mais c’est le cas. Dans un CRM d’entreprise, il est possible de saisir des contacts, de les rattacher à des catégories gérées dans les processus marketing et commerciaux du CRM (par exemple une entreprise, une opportunité, un contrat,…) mais il n’est pas possible de rattacher un contact à une « source » (la personne qui amène ce contact) et d’autant moins si ce contact est partagé entre plusieurs « sources ». Il n’est pas non plus possible de gérer les contacts en fonction de leur importance et de leur « rôle » dans la relation commerciale. Le contact d’une assistance peut être aussi important qu’un directeur mais son exploitabilité ne relève pas du même niveau. De même, la relation commerciale peut s’appuyer sur des contacts prescripteurs, de validation technique, des acheteurs, des alliés et des contradicteurs, etc.. On n’y trouve ainsi jamais de « power map » (mais déjà trouver un organigramme y est du domaine de l’impossible).
• Cette incapacité est en fait facile à comprendre car il s’agit :
  • D’informations « non structurées » (dans le sens de non standardisées, non « objectivables »)
  • Qui peuvent prendre des valeurs différentes en fonction de leurs différentes « sources » (un facilitateur pour quelqu’un peut ne pas jouer ce rôle pour un autre)
  • Qui n’ont pas la même valeur et ne sont pas exploitable de la même manière par chaque « source ».

• Qu’est-ce que cela veut dire ? :
  • D’abord qu’il est inutile de mettre en place des objectifs, des quotas ou des incitations pour obliger les commerciaux et les équipes en contact avec les clients de saisir leurs contacts dans le CRM d’entreprise car ne seront récoltés que des contacts faiblement qualifiés (au sens des processus CRM d’entreprise) alors que les plus qualifiés seront jalousement et précieusement conservés par les employés. Et on ne peut que leur donner raison puisque, une fois ces contacts saisis, ils n’auront aucune voie de retour sur qui les consultera et les contactera. Ce qui ne pourra que contribuer négativement à la relation initiale instaurée (« vous n’êtes pas au courant que tel ou tel m’a contacté ! »).
  • De même, dans l’organisation des actions marketing ou événementielles, il est souvent demandé aux équipes commerciales et en contact avec les clients de « prioriser », « qualifier » ou « enrichir » les listes de contacts établies par le marketing. Là encore cette contribution est à sens unique car il n’est pas prévu dans les processus CRM d’entreprise de restituer les résultats des opérations marketing ou événementielles à ceux qui leur ont fourni les contacts (le contact a-t-il été invité, est-il venu à un événement, un message lui a-t-il été envoyé, s’est-il rendu sur le site de l’entreprise en retour ?). Pour les commerciaux, cela conduit à s’impliquer directement dans les événements ou les opérations marketing pour en maîtriser le contact client.
  • Le problème c’est que tout ce qui ne concerne pas directement l’activité de celui qui détient le contact ne sera pas ou très partiellement relayé et que le potentiel du contact ne sera pas nécessairement exploité au mieux.

• Cette constatation au niveau des processus CRM d’entreprise peut être étendue à toute l’entreprise dans son ensemble car avec l’adoption d’organisation matricielle, de travail en mode projet ou collaboratif, la notion de relations et de réseaux relationnels devient une composante intrinsèque du travail de chacun.

• Face à ce constat, la conclusion est simple : il est vain de faire remonter ces contacts pour les intégrer dans les processus CRM d’entreprise et il faut inverser la logique et permettre au contraire à chaque employés de tirer partie de la puissance des processus CRM d’entreprise pour ses propres besoins de gestion de contacts. Cela ne remet pas en cause les processus CRM d’entreprise. Ce que cela remet en cause c’est la manière de les alimenter. Avec l’idée sous-jacente que les contacts internes des employés de l’entreprise sont la meilleure source de contacts pour l’entreprise. Et avec une deuxième idée sous-jacente qui est que cela ne s’adresse pas uniquement aux équipes habituellement utilisatrice des CRM d’entreprise (commerciaux,…) mais potentiellement à tous les employés et pour toutes les activités (notamment internes) de l’entreprise.

• Comme je l’ai écrit dans un précédent billet, du fait de la densité des relations humaine, les contacts pertinents que l’on recherche peuvent souvent être trouvés dans un groupe proche à une très faible distance sociale. Mais il n’existe pour le moment aucun moyen, autre que la machine à café et l’échange informel direct, pour les trouver. Il s’agit là d’une conséquence de la combinaison de la théorie des 6 degrés (nous ne sommes éloignés que de 6 degrés de relation de l’ensemble des personnes du monde selon Milgram)et des liens faibles (les personnes avec lesquelles on a des liens faibles « filtrent » mieux l’information que celles avec lesquelles ont a des liens forts selon Granovetter). Cela explique aussi l’effet de « sérendipité » (« trouver sans chercher » que je reformulerai plutôt comme « lorsque l’attention est ouverte à quelque chose, des éléments se présentent nécessairement à elle » – éléments proches mais précédemment occultés).

• Stéphane Py nous a relaté une expérimentation menée chez Altares (D&B) de collecte des contacts Outlook menée sur une base de volontariat auprès des employés et de certains prestataires, de retraitement de ces contacts par un outil de gestion de campagne (déduplication, consolidation,…) et de partage au sein de la société qui a donné de très bon résultats pour identifier des contacts très qualifiés pour certains alors qu’ils étaient inexploités par d’autres.

Comment faire alors ?

• Le premier niveau de réponse c’est s’appuyer sur des outils de réseaux sociaux :
  • Des réseaux sociaux d’entreprise (RSS) mais ils sont restreints aux contacts internes de l’entreprise (BlueKiwi, Jive, SocialText,…) (une liste plus exhaustive a été établie par Useo)
  • Des réseaux sociaux externes (Linkedin, Viadeo) mais ils dépendent entièrement de la sphère personnel des employés et ne sont pas manageable par l’entreprise.
  • Aucun des principaux outils de CRM n’intègre nativement de fonctionnalité de réseau social, à l’exception de Salesforce avec Chatter (qui n’est pas non plus ouvert sur l’extérieur – mais Salesforce est probablement l’acteur le plus à même de réaliser ce pas et d’autant plus qu’ils ont racheté récemment Etacs, une startup centrée sur le mail 2.0)
• Mais fondamentalement ces solutions ne répondent pas réellement au besoin :
• Les employés doivent pouvoir gérer leurs contacts de manière autonome, selon leurs propres processus personnels, dans les outils qui sont les plus adaptés, leur messagerie, un ou plusieurs réseaux sociaux externes ou une combinaison de plusieurs de ces outils avec un réseau social interne et d’autres services complémentaires (Twitter, un système de question-réponse tel que Quora, des réseaux verticalisés, etc…).
• De la même manière qu’ils font appels à différents services pour différents usages, ils doivent pouvoir « déléguer » leurs contacts aux processus CRM d’entreprise afin de pouvoir en tirer parti à la fois en terme d’action marketing mais aussi de mise en visibilité pour l’ensemble de l’entreprise.
• Ils doivent aussi pouvoir « révoquer » ou « limiter » l’utilisation de leurs contacts dans le cadre de cette « délégation », voire « autoriser » la prise de contact direct par quelqu’un d’autre. Il s’agit là de mécanismes similaires à ceux mis en œuvre dans les réseaux sociaux tel Linkedin ou des règles de « permission marketing » pour les données fournies à des opérations marketing. Un protocole d’autorisation standard existe, oAuth, notamment popularisé par Facebook pour donner, révoquer ou modifier les droits d’accès aux données accordées aux applications Facebook.
• Et ils doivent recevoir le retour des processus CRM d’entreprise sur l’utilisation qui a été faite et les informations complémentaires collectées sur leurs contacts.Rapportive, une startup centré sur la gestion enrichie des contacts a ainsi ajouté une vue « What do my apps say? » de ses contacts et une intégration avec un certain nombre d’outils CRM (Gestion de newsletter avec MailChimp, CRM avec Bantam Live, BatchBook et Brightpearl).

Si vous avez connaissance d’initiatives ou de réalisation dans ce domaine, n’hésitez pas à m’en faire part.

Il fait partie d’une série de billets sur le futur du mail dont le premier traite des protocoles et les autres sont encore à venir et il fait suite à mes précédents billets sur le sujet : La banqueroute du mail, A quoi pourrait ressembler le futur du mail ?, Productivité du mail,  Important mais non urgent.

N’hésitez pas à me contacter, à me faire des remarques ou me poser une question (mon mail et un formulaire sont sur le lien contact en haut à droite) notamment si vous avez des projets, des idées ou des problèmes dans le domaine.

Le mail reste l’outil central des communications et relations personnelles

Le mail reste l’outil de communication le plus diffusé et le plus utilisé au monde malgré le développement d’autres canaux de communication (messagerie instantanée, messagerie directe Facebook).

Il détient les données les plus larges et les plus riches sur les échanges et les relations de son détenteur :

• Des données actives et non pas seulement déclarative comme dans les réseaux sociaux professionnels (Linkedin, Viadeo)
• Des données explicites mais aussi des données implicites à travers le graphe social des personnes intégrées dans les échanges et des données sémantiques qui les lient à travers les termes utilisés et les éléments attachés. Sur le potentiel de ces données et graphes sociaux implicites voir :
  • Article Techcrunch FR
  • Article Techcrunch US
  • Billet de Tekfin
  • Billet de Fred Wilson

Le mail est un outil essentiel de l’activité professionnelle. Il est souvent considéré maintenant comme une application critique en entreprise. Le temps passé à l’utiliser est souvent considérable (d’où le « mail overload ») malgré le développement des applications collaboratives censés le décharger (documents, calendrier, tâches, plannings partagés).

Quelques liens sur le sujet :

• Un précèdent billet
• Article du Washington Post « E-Mail Reply to All: ‘Leave Me Alone’”
• Article Wikipedia “Email bankruptcy”
• Article du New York Times “Struggling to Evade the E-Mail Tsunami”
• Le rapport Radicati 2010 sur le mail dans le monde

C’est un outil universel aux utilisations multiples (http://gigaom.com/2009/04/24/why-email-clients-need-to-change/) :

• Envoi et réception :
  • Conversation interpersonnelle (« fil » (thread) de mails)
  • Informations de groupe (« copie », liste de diffusion)
  • Gestion des tâches et activités
  • Partage de documents, fichiers, photos, liens,…
  • Organisation des réunions (« Meeting resquest »)
  • Reminder et synchronisation (envoi de mail à soi-même)
• Réception :
  • Notifications (événements, demande d’action,…) et flux (Facebook, Direct Message Twitter, blog, Foursquare,…). Le mail est un système de notification universel pour les applications internet tant pour une vente privée que pour une application métier de workflow d’entreprise.
  • Informations (newsletter, mailing,..)
  • Confirmation d’inscription, de paiement, de commande, de suivi, de facture,…

Le mail est aussi un outil relationnel fondamental qui renferme le référentiel le plus complet de ses relations personnelles :

• Dans ce cycle de vie d’un contact :
  • Prise de contact initiale
  • Prise de rendez-vous, confirmation de réunion
  • Compte rendu de réunion, confirmation d’action
  • Echanges d’information (documents,…)
  • Suivi de la relation (reprise de contact, information, vœux,…)
  • Mise à jour de situation
• ·Dans les personnes associées aux :
  • Mêmes échanges
  • Mêmes entreprises
  • Mêmes sujets
  • Mêmes contact
  • …

L’utilisation du mail a peu changé, les problèmes qu’il pose ne sont que très partiellement adressés

Le mail a connu une croissance très importante en volume (même retraitée du spam et même avec les phénomènes de substitution vers la messagerie instantanée et les messageries directes des réseaux sociaux qui se manifestent très largement chez les jeunes générations).

Cette croissance a généré de nombreuses pathologies décrites comme « mail overload », surcharge cognitive, stress….

Malgré cela les comportements des utilisateurs se sont adaptés et ces problèmes n’ont pas atteint un niveau « stratégique » dans les entreprises :

• La perception de l’importance unitaire du message a baissée. On est passé de « je réponds à tous les mails au plus vite » à « si tu ne me relances pas, comment veux-tu que je puisse le faire ? »
• Le mode de traitement des mails s’est modifié. On est passé de « je traite tous les mails et je les efface ou les archives » (adapté pour un faible volume) à « je ne traite que les mails importants. Les autres je verrai plus tard (ou pas). Je n’efface rien, je stocke tout » (adapté pour un volume important).
• Cela a été formalisé dans la méthode « Getting Things Done » (GTD) et dans certaines applications de productivité du mail centrée sur le filtrage et la priorisation des mails.
• Cela a aussi été intériorisé dans les comportements managériaux et notamment ceux de « mise en tension » des organisations : je ne sais pas comment augmenter la productivité d’une activité intellectuelle alors j’augmente le volume du flux de travail et les activités de plus forte valeur ajoutée seront priorisées « naturellement » par les collaborateurs au détriment des autres moins importantes pour l’organisation qui seront délaissées.

Cette « résilience » de l’organisation à l’augmentation des volumes de mail a conduit :

• A un faible développement des applications centrées sur le filtrage et la priorisation du flux des mails (Kwaga, OtherInbox, ClearContext, Liaise, EmailTray, Nubli, Attent…)
• A une orientation vers le développement des applications collaboratives (partage de documents, planning, activités,…) en entreprise pour « décharger » le mail et favoriser une collaboration plus ouverte (par rapport à un groupe fermée de copie dans un mail).
  • Il ne s’agit pas là de remplacer ou transformer le mail, il s’agit uniquement d’améliorer un certain nombre de cas d’usage dont les « peines » étaient fortement ressenties par l’entreprise (non diffusion de l’information, difficulté de retrouver l’information, absence de captation ou de traçabilité de l’information, carence de conformité,..)
  • Le remplacement total du mail par des applications collaboratives intégrant un réseau social d’entreprise, comme expérimenté par Atos, me parait à ce stade encore illusoire car il manque le niveau d’interopérabilité que devrait procurer un protocole ouvert universel tel que Google Wave Federation Protocol (voir mon billet sur les protocoles du mail pour plus de détails).
• A la prise en compte d’un premier niveau de résolution de cette problématique chez les fournisseurs de messagerie :
  • « Priority inbox » dans Gmail qui avait précédemment déjà introduit le mode d’affichage par « conversation » (threaded mail) permettant d’empiler les mails liés à une même conversation
  • « Outlook Social Connector » sur Outlook permettant de donner des informations plus riches sur son contact de mail et sur son historique de communication (cette fonctionnalité est directement inspirée de Xobni que Microsoft a tenté de racheter).
  • Les fonctions de productivité du mail, diversement adoptées par les utilisateurs : indicateurs d’importance, tag, indicateurs de suivi, règles de filtrage et classement automatique,….

Les startups qui se sont développées sur le domaine ont montré le potentiel d’une exploitation plus étendue des données du mail

Certaines startups se sont focalisées sur l’aspect « social » et « relationnel » de la messagerie organisée autour des contacts et non des messages, tel que :

• Xobni
• Etacs (racheté par Salesforce – service fermé)
• Gist (racheté par Blackberry)
• Rapportive

Elle s’inscrivent dans une perspective de transformation du mail pour en faire un outil de « Social Personal CRM » qui gèrera, et non pas simplement opèrera, les communications de l’individu. Et cela dans une perspective d’intégration des flux des autres canaux de communications (Facebook, Twitter, Linkedin,…) en un outil unificateur de communication.

La gestion du mail sur mobile et son intégration sociale constituent aussi un champ émergent de prédilection pour les startups du fait du développement de nouveaux scénarios d’usage.

Je précise que ces applications se positionnent comme des outils complémentaires du mail et non substitutif. Il ne s’agit pas de refaire un outil de messagerie, dont la complexité technique sous-jacente est élevée, mais de le compléter avec une couche applicative complémentaire.

Ces startups ont montré une traction certaine du marché sur le sujet, ne serait-ce que parce qu’elles se sont faites racheter ou copier par des acteurs de premier plan (Xobni par Microsoft). Elles ont montré une adoption importante montrant l’existence d’un besoin ressenti par les utilisateurs. Elles doivent maintenant transformer et étendre ce besoin à une base plus large.

Pour réussir cette étape, ces nouveaux outils font face à un problème d’adoption spécifique posé par le mail dans le sens ou sa très grande facilité d’usage conduit :

• A attendre le même niveau de simplicité d’usage de toute nouvelle application
• A toujours permettre de se replier sur des scénarios d’usage traditionnels plus fastidieux mais facile à mettre en œuvre.

Il faut alors transformer la population des « early adopters » en utilisateurs réguliers et pousser l’adoption auprès de la masse des utilisateurs « génériques ».

Qu’elles sont les pistes d’évolutions futures du mail ?

Le « Social Personal CRM », déjà évoqué, me semble être au centre des évolutions futures du mail.

D’abord dans le déplacement du centre de gravité du mail du message vers le contact. Un message ne s’apprécie plus de manière autonome mais au sein d’un échange (le mode conversationnel initié par Gmail) et surtout par rapport à une personne et à l’historique des échanges que l’on a avec lui.

L’intégration d’autres données sur la situation de l’individu (Linkedin, Viadeo,…) et d’autres flux de communication (Facebook, Twitter, Quora…) enrichissent et étayent cette approche car l’individu et son historique de relation constitue le meilleur critère de priorisation et celui-ci est d’autant plus pertinent que les flux sont nombreux et il a d’autant plus d’utilité que les flux sont nombreux.

On voit ici une convergence ou une complémentarité avec les outils de gestion des flux (Facebook, Twitter,…) comme Seemic ou TweetDeck. Ce qui est assez normal car il est facile de faire croitre son nombre de contacts Facebook ou de « followés » Twitter et cela peut générer rapidement un volume de flux très important où la priorisation et le filtrage deviennent indispensable.

Ces outils de gestion de flux amènent une approche nouvelle du filtrage :

• Par le caractère « ouvert » des conversations (la sphère des amis d’amis, l’inscription libre de « followés », la recherche directe ou l’affichage des mots clés en « tendance » dans l’ensemble du flux social).
• Par un graduation plus progressive de « l’engagement social » : on n’est pas forcé d’entrer en communication avec quelqu’un directement comme avec le mail. On peut d’abord suivre son flux, relayer ou recommander ses conversations ou avoir une discussion « publique » avec lui. Cela facilite la mise en relation amont qui n’est pas du tout gérée par le mail.
• Par contre, hormis le concept de groupe (groupe Facebook, liste Twitter), cette notion de degré d’engagement n’est pas géré dans ces outils. Il faut dire qu’elle est aussi émergente dans le mail.
• Un point à noter, c’est le caractère de gestion « de masse » de ces outils lié à la nature publique ou semi-publique des flux : il est tout aussi possible de suivre les flux d’un individu, que d’un groupe, d’une communauté ou d’une entreprise. C’est une opportunité marketing pour les entreprises qui voient fleurir les solutions de CRM « social » – non personnel – (pour écouter et participer aux conversations avec l’ensemble de leurs clients et prospects ). On se situe là dans une logique d’industrialisation de masse comme dans la gestion de campagne marketing excepté qu’il s’agit d’une interaction personnelle de l’autre coté.

La gestion relationnelle est la suite logique de la refocalisation sur le contact. Il ne s’agit plus seulement de gérer le flux mais d’être prédictif et pro-actif sur ce flux.

• Initier ou entretenir des contacts
• Développer son réseau selon des orientations définies de manières planifiée ou opportuniste
• Suivre les évolutions de ses contacts et y adapter les règles et actions de communication qui leur sont appliquées
• L’équivalent de ce que fait (faisait) une bonne assistante : rappeler qui devrait être contacté, comment profiter des opportunités de communication ou de rencontre, établir la liste des personnes à qui envoyer ses vœux,…
• Cela a d’autant plus d’importance que le développement des relations et réseaux est maintenant devenu une composante indispensable de beaucoup de poste (indispensable mais implicite car souvent géré à l’initiative de la personne et à l’extérieur de l’entreprise).

Un troisième point clé est la notion de délégation des contacts.

• Elle part de deux constats :
  • Dans une entreprise, les contacts internes, établis par les employés, sont la source la plus riche de contacts mais ils sont aussi aujourd’hui les plus difficilement exploitable car les employés ne disposent pas d’outil de collecte et de mise à disposition (seules16% des entreprises françaises utilisent leurs contacts internes pour des actions de marketing !)
  • Du fait de la densité des relations humaine, les contacts pertinents que l’on recherche peuvent souvent être trouvés dans un groupe proche à une très faible distance sociale. Mais il n’existe aucun moyen, autre que la machine à café, pour les trouver. Il s’agit là d’une conséquence de la combinaison de la théorie des 6 degrés (nous ne sommes éloignés que de 6 degrés de relation de l’ensemble des personnes du monde selonMilgram) et des liens faibles (les personnes avec lesquelles on a des liens faibles « filtrent » mieux l’information que celles avec lesquelles ont a des liens forts selonGranovetter).
  • Altares (D&B) a ainsi mené une expérience de collecte, retraitement par un outil de gestion de campagne et partage de contacts Outlook au sein de la société qui a donné de très bon résultats pour identifier des contacts très qualifiés.
• La conséquence est évidente : il faut partager ses contacts ! Plus facile à dire qu’à faire car il n’est aujourd’hui pas possible :
  • De partager les contacts de sa messagerie avec d’autres personnes
  • De déléguer la gestion des contacts de sa messagerie avec un outil de CRM
• Car il ne s’agit pas ici de faire du partage en mode spam. Le « propriétaire » du contact est généralement soucieux de ne pas exposer celui-ci à des sollicitations non adaptées et d’être valorisé de toute nouvelle mise en relation potentiellement bénéfique pour tous. Un contrôle de l’utilisation des données permettant d’être notifié et d’approuver (unitairement ou selon des règles) le contact est donc nécessaire, comme une forme de « permission marketing ». Ce type de mécanisme existe déjà avec le protocole d’autorisation oAuth notamment mis en place dans Facebook pour donner, révoquer ou modifier les droits d’accès aux données accordées aux applications Facebook.
• Ce partage des contacts est aussi bénéfique pour les utilisateurs car il leur permet de mieux faire profiter ceux-ci des ressources et actions des processus CRM d’entreprise. Par exemple d’actions de communication ou d’événements marketings dont le « possesseur » du contact peut avoir un retour (le contact a été invité et a participé ou pas à tel événement,…) et le re-exploiter à la suite dans sa relation personnelle avec ce contact.
• Rapportive, une startup centré sur la gestion enrichie des contacts a ainsi ajouté une vue « What do my apps say? » de ses contacts et une intégration avec un certain nombre d’outils CRM :
  • MailChimp
    Powerful e-mail marketing. Instantly see your members’ ratings, opens and clicks.
  • Bantam Live
    Team Workspace with Contact Management, CRM, and Social Network integrations.
  • BatchBook
    Social CRM, contact management and social media monitoring all in one.
  • BookingBug
    In a business which manages bookings? Improve your workflow now: manage bookings within your email.
  • Brightpearl
    Accounting and CRM for small businesses. Manage your customers directly inside Rapportive.
  • CrunchBase
    Essential intelligence for every entrepreneur and investor

J’ai discuté dans des billets précédents le sujet de l’évolution futur du mail. Sujet qui revient régulièrement à la une.

Qu’est-ce qui mérite de s’intéresser au sujet aujourd’hui ?

• Il devient « mass market » avec l’introduction de nouvelles fonctionnalités natives aux principaux fournisseurs de messagerie : Google avec le « Priority Inbox » et Microsoft avec « Outlook Social Connector »
• De nombreuses startups se sont  lancées dans le domaine : des nouvelles (Liaise, Raportive, OtherInbox, Dooster,…), des françaises (Kwaga, Silentale…), certaines ayant déjà de l’antériorité (Xobni, Gist,…) et certaines ayant même fermé (Etacts, Silentale), la dynamique du secteur en est intéressante à analyser. J’en ai établi une première liste sur Quora :http://www.quora.com/What-are-some-great-personal-CRM-apps.
• Le « Social CRM » est devenu un sujet clé et le « Personal Social CRM » en constitue un des aspects qui représente pour moi le futur du mail (futur convergent avec d’autres formes de communication).

Par ailleurs, un des Projets Web Innovants retenu dans l’appel à projet du Secrétariat d’Etat à l’Economie Numérique porte sur « Demain Le Mail » centré sur le mail sémantiquehttp://blog.dlm30.com/.

Pour l’actualité, le PDG d’Atos, Thierry Breton, a annoncé son ambition de réussir à supprimer les mails d’ici trois ans en le substituant par des applications dédiées permettant une meilleure communication ainsi que les nouveaux outils de collaboration et les réseaux sociaux. Lesproblèmes du mail (surcharge informationnelle,…) sont bien connus et ce n’est pas la première fois que l’on annonce la mort du mail aussi il faudra voir quelles en sont les concrétisations.

Le mail n’est pas un sujet aussi simple qu’il y parait à première vue. Repartons donc à la base : qu’est-ce que le mail ?

La question n’est pas seulement rhétorique car le mail recouvre trois éléments clairement distincts :

• un protocole
• un service
• un client

Comme on me fait régulièrement la remarque de la longueur de mes billets, je ne traiterai, dans un soucis de lisibilité, dans celui-ci que le protocole (et dans les autres la suite).

Le protocole, c’est la norme de communication utilisée pour échanger des messages entre les serveurs de messagerie (POP, IMAP,…).

Le service, c’est le serveur de messagerie qui peut être d’entreprise (Exchange, Notes) ou grand public de type webmail (Hotmail, Gmail).

Le client, c’est le logiciel ou l’interface web qui est utilisée pour consulter et traiter ses mails et les éléments associés (Outlook ou Windows Live Mail sur PC , Apple Mail ou Entourage sur Mac, les interfaces webmail de Hotmail ou Gmail dans un navigateur).

Le protocole

La caractéristique clé du protocole de mail qui a fait son succès, c’est son universalité. Tout serveur de messagerie peut fonctionner avec tous les autres. Une adresse mail est totalementpervasive. C’est pour cela que toute inscription à n’importe quel service sur internet commence toujours par vous demander votre adresse mail (y compris Facebook – vous ne pouvez pas vous inscrire sur Facebook sans adresse mail).

SMTP (Simple Mail Transfer Protocol) est le protocole d’envoi de courrier entre serveurs partagés par toutes les messageries.

POP et IMAP sont les protocoles de relève de courrier. IMAP est le protocole de référence qui permet d’accéder à une boite mail à partir de différents clients (PC, mobile, webmail), de faire des relèves sélectives de mails ou de les déplacer dans des dossiers. Il est très puissant et a remplacé le protocole POP3 aux fonctionnalités dépassées. Il est généralisé à la plupart des serveurs de messagerie d’entreprise et des services de webmail (les services de mail les plus anciens étant resté à POP3 et Hotmail faisant aussi de la résistance d’arrière garde sur ce point – les webmails pouvant aussi communiquer de manière propriétaire avec leur interface web).

Il faut aussi citer XMPP Extensible Messaging and Presence Protocol qui est un protocole de présence et de messagerie instantanée pour la collaboration en quasi-temps-réel avec partage de fichiers et d’applications.

Les problèmes du mail viendraient-ils de son protocole et des principes de fonctionnement qui en sont sous-jacent ? Comment devrait-on alors le faire évoluer ?

Il y a trois écoles sur la question :

• Le protocole actuel du mail est trop compliqué. Il faut développer un protocole plus simple qui se rapproche de l’évolution des usages vers la messagerie instantanée et les échanges au sein des réseaux sociaux.
• Le protocole actuel a permis un développement extrêmement important du mail jusqu’à maintenant et il est très puissant mais sous-utilisé. Il ne faut rien changer et mieux en exploiter les possibilités.
• Le protocole actuel du mail est insuffisant pour gérer la diversité des éléments échangés, des modes d’interaction et des nouveaux modèles de collaboration. Ces nouveaux usages doivent être gérés nativement dans le protocole afin d’en faire un protocole de collaboration et non de communication.

La première position est celle de Facebook notamment à travers son nouveau webmail et de manière plus générale par les réseaux sociaux qui cherchent à préempter le territoire d’usage du mail à la suite de l’adhésion des populations jeunes comme outil principal de communication. Leur vision est de faire converger le mail vers les messageries internes en en supprimant les éléments “inutiles” (titre, personnes en copie, etc..) héritées de la lettre papier, en les agrégeant avec toutes les autres formes de communication en les centrant sur les personnes (et non plus les messages ou les conversations).

Gabor Csell (Xobni puis ReMail racheté par Google) a décrit les principales caractéristiques d’un tel protocole (je traduis son article en français) :

• Un protocole techniquement simple : REST, HTTP/HTTPS, Oauth, JSON
• En mode conversation natif : l’ordre de classement natif serait la conversation (et non la date de réception) comme sur Gmail, les SMS sur iPhone ou Facebook.
• Tag/Label et non répertoire : les messages peuvent porter un ou plusieurs tags/labels qui les caractérisent, qui sont toujours associés et affichés au message et qui remplacent les répertoires du protocole IMAP
• Identifiant unique de message stable pour les conversations / messages / pièces attachées : à la différence d’IMAP qui modifie les ID lorsqu’il manipule les répertoires.
• Suppression de MIME (Multipurpose Internet Mail Extensions) : manipuler le texte du message et les éléments attachés séparément dans des échanges techniques avec le serveur plus simples et plus spécialisés. Ce point rejoint un soucis majeur des DSI qui, face àl’envolée des volumes de stockage nécessaire au mail, voudraient gérer séparément (de manière non redondante surtout) les pièces jointes (fichiers attachés, photo). Cette spécialisation des extensions de gestion des éléments associés au mail est aussi développée par Hotmail pour l’envoi de photos ou de fichiers de grande taille. Xoopit, une startup rachetée par Yahoo, s’était aussi positionnée comme le “mail multimedia” qui “permet de visualiser facilement les photos, vidéos et autres fichiers média enterrés dans votre email”.
• Mode push natif : qui n’est pas natif dans IMAP (et souvent géré via le rajout de Microsoft ActiveSync)
• Indexation plein texte sur le serveur

L’objectif est de faire du mail un service aussi facilement accessible et manipulable que le sont les services web actuel comme Twitter ou Flickr et non une usine à gaz comme IMAP, MIME ou Outlook Object Model and MAPI.

A l’opposé, un protocole de collaboration sophistiqué existe aussi. Il s’agit de Wave qui été développé par Google.

Google Wave est constitué de deux parties :

• une application web de messagerie et de travail collaboratif, créée par Google, dont le concept mélange les notions de services de courriel, de messagerie instantanée, de wiki et de réseautage social,
• Un protocole de communication et collaboration, Wave Federation Protocol, qui constitue une extension de XMPP (c’est pour cela que je n’ai cité), mixant différentes formes de communication, un suivi de différentes formes d’interaction dans la communication (conversation ou thread), des notions de gestion des groupes associés à la communication / collaboration et le support d’un grand nombre d’éléments associés à la communication / collaboration (texte, image, video, application partagée, workflow,…).

L’application web Wave n’a pas connu l’adoption attendue par Google du fait de la trop grande complexité de son usage et Google a annoncé son arrêt. Le protocole a été publié en open source sous licence Apache.

Ce type de protocole et l’interopérabilité qu’il offre constitue ce qui manque aux logiciels actuels de collaborations de type Social Entreprise Management (Blue Kiwi, Socialtext, Jive, etc….).

Ceux-ci sont l’inverse du mail : très puissants en terme de collaboration mais très fermés sur leur communauté de déploiement et incapable d’intégrer des échanges avec des systèmes tiers externes. C’est à ceux-ci que Thierry Breton fait référence quand il parle de « applications dédiées permettant une meilleure communication ainsi que les nouveaux outils de collaboration et les réseaux sociaux ». Un protocole commun, ouvert et supportant des modes de collaboration sophistiqués comme l’est Wave Federation Protocol permettrait de “mettre en réseau” ces “réseaux privés”.

Similairement, les réseaux sociaux professionnels de type Linkedin, Viadeo, Palaxo ou Xing ne peuvent pas devenir des « services externes outsourcés de collaboration d’entreprise » pour la même raison : on ne peut pas y collaborer avec des services tiers. Ils contribuent à ce que « les référentiels sortent de l’entreprise » mais un référentiel n’est pas une application.

Un autre point d’extension intéressant du mail qui vient à la suite du “mode conversation” serait d’intégrer des notions “d’étape” afin de pouvoir gérer nativement dans son mail des workflows. Cela couvrirait alors un autre grand sujet de discussion : quel est le meilleur outil pour supporter les processus d’entreprise, le mail répandu et adopté mais peu structuré ou un outil spécialisé de workflow, adapté mais difficile à faire adopter en dehors des processus métier cœur.

Pourquoi ? Parce que ma thèse portait sur la gestion des connaissances, domaine émergent et porteur à l’époque où je l’ai entamée (en 1993) et que ma recherche m’a conduit à me dire qu’il fallait privilégier l’expérimentation à la théorie. Suite à mes travaux, j’ai eu l’opportunité d’entrer chez Arthur Andersen Business Consulting qui ouvrait une ligne de service « Gestion des Savoirs » et j’ai saisi cette opportunité. Il me manquait 6 mois pour finir ma thèse mais les 6 derniers mois sont souvent les plus intenses. J’ai continué de travailler dessus, de me réinscrire tant que cela a peu être possible (et même au-delà), de prendre des congés sans solde,… mais le temps n’est pas compressible….

A posteriori avec plusieurs années de recul, je pense que la gestion des connaissances a échoué dans son projet. Les connaissances ne sont pas des « objets » formalisables et gérables en tant que tel. Elles le sont dans certains cas, le savoir scientifique en premier lieu, mais aussi tous les savoirs techniques. Le pilotage d’une centrale nucléaire ou d’un haut fourneau en sont des illustrations (il s’agit de cas réels de modélisation des connaissances). Mais dans beaucoup d’autres cas, la collecte, la formalisation et la mise à disposition de connaissances « objectivées » sont illusoires, notamment dans des domaines tel que la gestion de la relation client, l’optimisation des processus, le management d’équipe, le service client, l’innovation, etc…

Je ne dis pas que l’on ne peut pas le faire. Certains y ont même réussi (Accenture et General Electric y ont notamment beaucoup travaillé). Ce que je dis c’est que ce n’est pas le bon chemin pour le faire et que l’efficacité ne sera généralement pas au rendez-vous. D’ailleurs, y a t-il un système de “gestion des connaissances” présent dans votre entreprise ? Dans chacun des trois grands groupes américains dans lesquels j’ai travaillé, il y avait des intranets géants structurés en de très nombreuses catégories et donnant accès à des dizaines, voire des centaines de milliers de documents, une forme de capitalisation des connaissances. Le problème dans ces bases géantes, c’est que l’on ne trouve jamais la réponse à la question que l’on se pose. J’ai déjà rédigé précédemment un billet sur ce sujet.

En deux points, je dirai que :

• Les connaissances (des domaines évoqués ci-dessus) sont fondamentalement contextuelles (constructiviste dirait un scientifique). Elle se « construisent » en situation. Elles ne sont pas « prêtes à l’emploi » stockables et directement accessibles. Une évocation plus poétique est de dire que dans la connaissance le chemin est tout aussi important sinon plus que la destination.
• Leur gestion reposent fondamentalement sur les hommes parce que ce sont eux qui les “construisent” en situation. Il ne faut pas rechercher des connaissances collectées et formalisées, il faut rechercher des hommes qui pourront soit restituer une connaissance en contexte de la question posée ou orienter vers d’autres hommes ou des éléments de connaissances utilisables pour « construire » la réponse. C’est pour cela que les réseaux sociaux sont si importants et qu’ils ont pris le pas sur les systèmes de gestion de connaissances dans les entreprises car ils constituent des « filtres » à connaissances. Aadvark, un service pour poser des questions en temps réel dans un réseau social sur la base de l’identification des personnes à solliciter par rapport à leur profil (racheté par Google) en est l’exemple.

Pour ceux qui y portent intérêt et qui ont du temps, ma thèse est  ici Elle date certes un peu mais rien n’a véritablement changé depuis. Il n’y a eu aucune révolution conceptuelle à ce que je sais. Ainsi est la connaissance, constamment “reconstruite”.

• Le mail n’est pas mort, même chez les Digital Natives puisque tous ont un webmail (Hotmail ou Gmail) et l’utilisent couramment.
• Facebook est (bien sur) omniprésent.
• Messenger semble sur le retour de sa position dominante. La messagerie instantanée de Facebook s’y substitue.
• Par contre l’utilisation du mail interne à Facebook est faible.

Ce que j’en conclus, c’est que la messagerie instantanée est un usage lié fondamentalement à son réseau social et à ses contacts et, comme Facebook est le référentiel des contacts, sa messagerie instantanée en est un service naturel.

Par contre cette proximité ne joue pas pour le mail interne de Facebook :

• Le mail de Facebook n’est pas publiquement adressable. Cela est utile dans un rôle de filtrage mais nécessite de maintenir un webmail à coté. Une évolution majeure du mail est justement d’intégrer ce rôle de filtrage et plusieurs startups y travaillent (j’en reparlerai dans un prochain billet).
• Cet absence d’ouverture, le rend inutilisable pour s’abonner aux croissantes notifications, alertes, messages de retour (calendrier, inscription,…) ou d’information (notamment commerciale). Il ne relaie pas non plus les Messages Directs de Twitter.
• Il n’est donc pas étonnant que Facebook travaille sur le lancement d’un webmail et celui-ci couplé à sa base de contacts Facebook pourrait être disrupteur en étendant le rôle de filtrage de Facebook à l’ensemble de ses flux mail.

• Skype a été cité mais il n’apparait pas « mainstream ».
• Twitter n’a pas été cité. J’ai posé la question. Le service est connu mais son adoption dans le sens d’usage courant semble faible. Twitter reste encore « early adopter » (mais comme le fut Facebook à un moment).
• Aucune utilisation, voire même connaissance, des services collaboratifs du type Google Docs, Google Calendar,… On se trouve ici plutôt dans des usages professionnels ou de groupes constitués.

Les entreprises (comprenez Grandes Entreprises) n’utilisent pas ces outils « grand public » qui viennent d’être cités. Elles utilisent des outils professionnels spécifiques tels que (la liste est loin d’être exhaustive) :

• Outlook ou Notes pour la messagerie,
• Communicator ou Sametime pour la messagerie instantanée,
• Sharepoint (Microsoft), Quickr/Connection/FileNet (IBM) ou Oracle Collaboration Suite pour le Portail/Partage & Collaboration/Réseau Social (la liste est longue)
• Communicator (Cisco Unified Personal Communicator), Communicator (Microsoft Office Communicator), Sametime (IBM Lotus Sametime) pour l’intégration de la téléphonie sur PC et la communication unifiée.

La communication et la collaboration sont pourtant le domaine par excellence du principe de « self-service » : les outils sont proposés mais ce sont les utilisateurs qui font le choix de les utiliser (ou pas) et surtout ce sont eux qui doivent expérimenter les usages qui vont avec et trouver ceux qui vont procurer de l’utilité et déclencher leur adoption.

Le mail est le meilleur exemple de cette dynamique d’adoption.

L’iPhone a aussi montré toute la puissance de l’adoption par les utilisateurs en balayant les mobiles les plus orientés entreprise. Difficile d’opposer à un dirigeant d’entreprise des aspects de sécurité, de gestion de parc ou de contrôle des données. « L’intendance suivra » comme le disait le général De Gaulle. Cela fait d’ailleurs la fortune des éditeurs d’outils tiers (Apple ne s’intéresse pas aux entreprises). Encore plus illustratif est l’utilisation de l’iPhone par les soldats américains en opération en Iraq. Il leur est beaucoup plus facile d’utiliser des applications qui ressemblent à ce qu’ils ont l’habitude d’utiliser sur un terminal qu’ils ont déja dans la poche plutôt que des applications, certes conformes aux standards militaires mais d’une prise en main plus laborieuse. Dans la même veine ubiquitaire, il existe une balance iPhone, un micro-drone piloté par iPhone et je rêverais d’une application iPhone pour piloter les thermostats de mon appartement (conçus par des ingénieurs pour des ingénieurs). Et cela ne fait que commencer.

Les applications d’entreprise cherchent à intégrer les nouveaux usages « grand public » afin de bénéficier de leur dynamique d’adoption. L’introduction de la messagerie instantanée et la « facebookisation » des applications collaboratives l’illustrent.

Mais pourquoi les outils grand public et d’entreprise se doivent-il d’être différents ?

La réponse à cette question repose avant tout sur les référentiels des données qui sont derrière. A commencer par le premier : l’annuaire. La base d’une application de communication et de collaboration en entreprise est l’annuaire.

Celui-ci permet ensuite de gérer des « Groupes privés managés d’utilisateur et de contenus » :

• Autoriser / interdire l’accès à ce groupe et ses contenus : typiquement donner accès direct et permettre de rechercher l’ensemble des membres de l’entreprise ou mettre à jour les nouveaux arrivants et les partants
• Gérer des droits de manière centralisé en s’appuyant sur des structures hiérarchiques ou géographiques qui seront ensuite exploités pour donner accès à des applications et des données
• Organiser et gérer des groupes de partage à grande échelle
• Partager une même base d’utilisateurs et créer des liens entre des applications dans la grande hétérogénéité des parcs applicatifs
• Gérer les contenus rattachés aux utilisateurs (sécurité, conformité légale, archivage).

Toutes choses beaucoup plus difficilement appréhendables par les applications « grand public ».

Cela conduit à des logiques de coexistence plutôt que de substitution entre applications « d’entreprise » et « grand public » (pour les entreprises). On pourrait aussi dire applications « traditionnelles » ou « locales » et applications « Software as a Service ».

Dans un domaine qui présente une certaine proximité, la relation client, la Société Générale doit être à la fois le 1er client en France de Siebel (CRM traditionnel) et de Salesforce (CRM en « Software as a Service). Cela vous étonne ? C’est qu’il s’agit de besoins différents. De la même manière les usages de Google Applications (Applications bureautiques en ligne) ne sont pas du tout les mêmes que ceux de Microsoft Office (Applications bureautiques locales). Personnellement j’utilise les deux. D’ailleurs je suis très content des ponts qui ont été développés entre les deux. Microsoft va même généraliser une couche complémentaire en ligne de ses applications dans leur prochaine version (Office Web Apps).

La vision que j’en ai c’est que ce ne sont pas des considérations de coûts qui vont motiver les entreprises à aller vers des systèmes grand public. Ce sont les référentiels de données qui vont quitter les entreprises. Un ami à qui la Direction des Ressources Humaines demandait de mettre son CV à jour dans la base RH répondit que son CV était déjà à jour : il était sur Linkedin.

Il en est de même de ses contacts. Aujourd’hui les outils d’entreprise tels que la messagerie ou le CRM n’offre des fonctionnalités de gestion de ses contacts que très en retrait par rapport à Linkedin, Facebook ou Plaxo. Ils ne gèrent pas du tout des notions de délégation ou d’agrégation qui se développent notamment avec Twitter (OAuth) ou Facebook Connect.

La gestion du calendrier, la gestion des tâches, les présentations (Slideshare) pourraient suivre et à la suite d’autres processus ou référentiels d’entreprise (les recrutements, les achats, le suivi du cycle de vie, voire le marketing ou le service client).

Derrière cela, il y a une vraie logique de diffusion et de partage de l’information et de mutualisation d’actif. Une logique similaire à celle de l’Open Source. Si l’information a déjà été produite quelque part et si elle n’est pas directement sensible et critique par rapport au cœur de l’activité de l’entreprise (on va dire 1% de l’information), sa mutualisation est très bénéfique au sein d’un écosystème.

C’est aussi là où on s’aperçoit que gérer les données, c’est un métier à part entière et c’est un métier qui est différent de fournir des application en « Software as a Service ». Le fait de pouvoir géolocaliser ses données et les restreindre à une zone comme l’ont introduit Amazon ou Microsoft Azure indique bien la direction à suivre mais aussi le chemin qui reste à parcourir.

• Votre interlocuteur peut avoir un haut niveau de compréhension mais une faible attention à y apporter (par exemple un dirigeant ou un VC – Venture Capitalist)
• Ou alors un faible niveau de compréhension mais beaucoup plus de temps à y consacrer (par exemple un stagiaire ou un consultant junior)

Dans tous les cas de figure faite comme si vous parliez à des débiles !

Il ne s’agit pas là d’un jugement de valeur. C’est une simple constatation cognitive.

Lorsque nous parlons avec quelqu’un, nous ne lui parlons pas directement. Il ne comprend ce que nous lui disons qu’à travers ses propres schémas mentaux. Le préalable à un échange réel est donc de partager les mêmes schémas mentaux ou, à tout le moins, de mettre en correspondance ses schémas mentaux respectifs.

Bien entendu, un tel préalable ne se réalise que rarement dans un environnement business sauf entre personnes du même secteur. Et là, les discussions peuvent devenir parfois hermétiques.

De manière plus générale (pas seulement en terme de communication mais aussi de capacité de raisonnement), la limitation des capacités cognitives et ses conséquences sur les organisations ont été théorisée par Herbert Simon dans sa théorie de la rationalité limitée.

La prise en compte de ce fait (l’organisation et ses membres ne se comportent pas de manière rationnelle car ils n’en n’ont pas la capacité) est intégrée par les bons connaisseurs des affaires. Warren Buffet disait ainsi qu’il faut « choisir des entreprises que même un imbécile peut diriger, car un jour, un imbécile le fera. » (cité par Marcel Dizes)

Ce qui est extraordinaire avec cette règle c’est son universalité. Elle s’applique tout autant à un VC qu’à ma mère.