Ces acteurs ont amené une nouvelle proposition de valeur aux professionnels avec une expérience utilisateur améliorée, des fonctionnalités enrichies et des tarifs plus transparents et ont bénéficié du retard de la digitalisation des banques traditionnelles sur ce segment.

Mais pour le professionnel, l’expérience utilisateur du service bancaire n’est qu’une partie de l’expérience utilisateur globale qui elle demeure très dégradée car elle se situe à la croisée de 3 domaines qui sont autant de silos provoquant des ruptures : le monde bancaire, le monde des outils de gestion et le monde de l’expertise comptable.

La séparation de ces domaines n’a aucun sens dans un monde digital car ils manipulent différents aspects des mêmes données numériques. Cependant ils sont très structurants en terme de nature de service ou de statut réglementaire et, malgré l’ouverture affichée de chacun, ils restent très cloisonnés

Quel est le problème du point de vue de l’expérience utilisateur ?

Un entrepreneur va d’abord se doter d’un outil de gestion en ligne (voir liste en annexe) afin :

• De faciliter la saisie de ses opérations plutôt que de les accumuler pour les envoyer à son experts-comptables (la fameuse « boite à chaussures ») notamment par :
  • Photo/scan/scraping mail des factures fournisseurs / notes de frais
  • Reconnaissance automatique des factures et de la TVA
  • Edition, envoi et suivi des factures clients
• De piloter son activité avec des tableaux de bords pré-packagés alimentés en temps réel notamment pour :
  • Prévoir et anticiper sa trésorerie prévisionnelle
  • Avoir une vision de la rentabilité de ses activités

Pour rapprocher ses opérations de ses transactions bancaires, son outil de gestion va s’appuyer sur un agrégateur des comptes bancaires (par exemple Budget Insight) et effectuer un rapprochement automatique.

Mais là, le passage d’un monde à l’autre est loin d’être sans couture du fait :

• Des désynchronisation entre la saisie dans l’outil et la récupération de la transaction de paiement (un paiement effectué peut ne pas avoir été saisi ou une saisie peut ne correspondre à aucun paiement ou à une date non définie)
• Des difficultés du rapprochement bancaire (paiements groupés, partiels, avoirs,…)
• Des difficultés liées à l’agrégation (blocage technique, immaturité des API post scrapping, décalage de comptabilisation dans l’interface bancaire du fait des dates de valeurs,…)
• Des difficultés de transmission des demandes de paiement (nécessitant des ressaisies dans les interfaces bancaires, des manipulations de fichiers, la souscription à un abonnement EBICS,…).

Une fois doté de son outil de gestion, il va aussi s’apercevoir que celui-ci est largement insuffisant pour  réaliser l’ensemble des ses opérations de gestion et notamment :

• les déclarations légales (TVA, fiscales et sociales)
• les demandes et la réalisation de financement d’investissement
• la comptabilisation des opérations non courantes (régularisations, provisions, amortissements,…)
• la production des états comptables compte de résultats et bilan (clôture et report des opérations sur l’exercice)

Pourquoi ? Parce que ces opérations ne sont largement pas automatisables et entraînent une prise de responsabilité que ne veulent pas assumer ni les éditeurs logiciels ni les banquiers.

Des tentatives d’automatisation de la comptabilité avec l’IA dans des solutions intégrées ont été tentées mais elles ont pivoté vers de l’accompagnement ou se sont limitées à des verticaux spécialisés :

• Fred de la Compta s’est réorienté vers une mise en relation avec des experts comptables. La partie d’automatisation ayant donné naissance à Inqom, solution d’automatisation des traitements comptables à destination des services comptables
• Tiime, Shine et Georges se sont spécialisés sur les segments indépendants et professions médicales dont la gestion est simplifiée. Tiime a pivoté avec Tiime Match pour la mise en relation avec des experts comptables et Tiime Pulse pour le journal de banque automatisé avec l’IA.

Le recours aux services d’un expert comptable devient donc nécessaire et, là encore, le passage d’un monde à l’autre est loin d’être sans couture car l’expert comptable, qu’il soit en ligne (voir liste en annexes) ou non, ne peut pas se connecter et gérer la multiplicité des outils clients existants sur le marché. Il est donc obliger de récupérer les transactions et les retraiter sur son propre outil comptable. Le passage a un outil de gestion en ligne par le client n’apporte alors qu’un bénéfice très limité pour travailler avec son expert comptable (sauf s’il s’agit de l’outil prescrit par l’expert comptable mais celui-ci arrive souvent après dans la chaîne).

Et la relation ainsi établie n’est pas interactive : l’expert comptable n’est en capacité de faire un retour à son client qu’après avoir réalisé le cycle de récupération des données et sur la base des données ou des documents comptables produits. L’expert comptable est ainsi positionné plus en processing qu’en conseil.

Au final pour le professionnel, les possibilités d’automatisation des opérations de gestion sont limitées et les capacité de prévision et de pilotage en temps réel restreintes.

Quelle est la solution à ces points de friction de l’expérience utilisateur ?

Dans ce contexte, l’amélioration de l’expérience utilisateur ne peut passer que par l’intégration des trois domaines au sein d’un service unifié.

Des exemples d’intégration d’un compte de paiement à un outil de gestion d’entreprise existent déjà. On peut citer :

• Mooncard et Spendesk sur la gestion des dépenses cartes
• Upflow sur la gestion clients
• Libeo sur la gestion fournisseurs

Ces outils permettent de relier directement la transaction de gestion et la transaction de paiement. Par exemples :

• de catégoriser, notifier pour validation et passer automatiquement en comptabilité une transaction de paiement carte (Mooncard, Spendesk)
• payer automatiquement après validation une facture fournisseur reçue par mail et automatiquement récupérée et catégorisée (Libeo)
• envoyer une facture à un client avec rapprochement automatique à la réception du paiement (Upflow).

Un outil intégré de gestion proposerait alors :

• Un compte et des moyens de paiement directement reliés aux opérations de gestion sans aucun rapprochement nécessaire
• Une interface dédiée distincte de celle du client intégrée pour les Experts Comptables ou des API dédiées pour les outils des experts comptables

A date à ma connaissance, il n’y a pas d’acteur dont l’offre couvre l’ensemble de ce périmètre mais je suis convaincu que ce type de solution s’imposera à terme sur le marché pro.

Disclaimer : J’accompagne une startup, mon amour de comptable, qui développe une offre de ce type (en beta privée à date avec une ouverture publique en Q4 2020).

Quels sont les bénéfices d’une telle solution intégrée ?

• Au niveau des paiements
  • Le déclenchement des paiements fournisseurs et tiers directement par la transaction de gestion dans l’outil
  • La notification, catégorisation et comptabilisation immédiate des paiements cartes
  •  La possibilité d’envoyer des moyens de règlement (mandat de prélèvement B2B, lien vers un paiement carte, mandat de virement pour compte de tiers) sur les factures clients envoyées
  • La possibilité pour les clients facturés de vérifier qu’un paiement a été effectué ou reçu sur le compte de paiement par rapport à des factures reçues
• Au niveau de l’expert comptable
  • La possibilité d’accéder à l’information partagée en temps réel du client à tout moment pour réaliser des opérations ponctuelles ou délivrer un conseil (opérations diverses, investissements, financements, provisions, reporting ou analyse ponctuelle)
  • La récupération directe des données et leur éventuelle mise à jour pour réaliser les déclarations et clôtures comptables dans leurs outils (télédéclaration).
• Au niveau de la gestion de l’entreprise :
  • La fiabilité totale des données d’activité en temps réel sans écart de rapprochement ou d’engagement avec une capacité prévisionnelle étendue de la trésorerie
  • Une automatisation complète de la chaîne de traitement fournisseurs / tiers / clients avec la possibilité de mettre à disposition des instruments de paiement et des interfaces de suivis pour ces interlocuteurs.

Quelles sont les implications à termes pour les acteurs existants ?

• Les outils de gestion sont dans une dynamique de commodisation. A terme ce seront des outils d’acquisition de clients tendant vers la gratuité comme le sont déjà des outils de facturation, comme Henrri ou Zervant . La création de valeur pour ces outils ne peut passer que par le développement constant de nouvelles fonctionnalités ou de services complémentaires facturables.
• Les banques vont disparaître (mais on le savait déjà :)). A tout le moins en front-office car un compte bancaire ne sert à rien, il ne sert que de support à payer ses fournisseurs et tiers et être payé de ses clients et cela on ne le fait pas dans son compte bancaire. Elles continueront néanmoins d’exister car ce sont elles les plus à même d’offrir et d’opérer les plateformes de service de paiement.
• Les experts comptables ne vont pas disparaître :). Étrangement, malgré la fragmentation et l’immobilisme de leur marché, ils sont parmi les mieux positionnés en terme de valeur ajoutée. Mais dans un métier à réinventer entièrement puisque d’un métier qui est encore très orienté vers la saisie (ou de compréhension / resaisie de la saisie de leur client), ils vont passer à un métier de processing à valeur ajoutée avec la possibilité  de remonter sur la supervision et le conseil de l’activité de leur client (ce qu’ils ne peuvent faire actuellement avec le mode de traitement et les outils dont ils disposent).

Quelles recommandations pour les banques ?

Ma conviction est que les banques ont une carte à jouer sur ce terrain en se positionnant sur ce type de solution car :

• Elles ont les clients et sont au centre de la dynamique d’adoption. La dynamique d’adoption est le point critique de ce type de nouveau service car les clients même avec une expérience utilisateur très dégradée montrent une inertie forte à changer. Une adoption purement digitale ne parait donc pas convaincante par rapport à une vente en direct en face à face sur laquelle les banques peuvent s’appuyer sur leurs forces de ventes pros. Néanmoins, la multidisciplinarité nécessité par le sujet ne parait pas correspondre aux capacités des forces de vente bancaires pro. Mais là les banques ont un autre avantage car elles ont tissés des liens riches avec leur écosystème et notamment les experts comptables et peuvent combiner leurs capacités de prescription pour pousser l’adoption de solution de ce type.
• Cette logique transactionnelle enrichie et temps réelle ne se limite pas à la gestion courante. Elle permet de réinventer le scoring, l’évaluation et le suivi financier de l’entreprise avec des impacts sur le financement, domaine clé de la banque.
• Cette logique n’est pas simplement positionnable sur les clients existants. Elle est aussi positionnable en acquisition sur les prospects. Plutôt que récupérer directement les flux d’un nouveau client avec toutes les problématiques de transfert posées au client, une banque pourrait positionner un service de ce type avec un compte de paiement au dessus du compte bancaire existant du client, récupérer et évaluer les flux dans le compte de paiement et dans un deuxième temps seulement migrer le compte de paiement du compte bancaire existant au nouveau compte bancaire.

Annexes : Tableau des banques digitales pro (non exhaustif)

Annexes : Outils de pilotage et services comptables en ligne (non exhaustif) 

Pour plus sur les « percées en finance » (financial breakthrough), consultez cette présentation.

Ma conviction est qu’il existe un « blindspot » actuellement sur le marché bancaire sur le segment de la Banque Digitale Pro.

J’en ai fait une présentation au Club de l’Innovation Banque Finance Assurance animé par  Jean-Luc Strauss le 12 juin 2013 (accessible ci-dessous sur slideshare et via ce lien de téléchargement en format pdf de l’article et de la présentation)

Les Pros sont les entreprises de 0 à 10 salariés (voire 20 selon les nomenclatures). Ils sont très différenciés du segment Entreprise car celui-ci est adressé dans un marketing de « relation personnalisée » récurrente et d’offres « sur mesure » (du fait de leur nombre restreint) alors que les Pros relèvent (du fait de leur nombre important) d’une approche « mass market » comme la clientèle des particuliers (relation non récurrente, standardisée et offres packagées)   – le marketing bancaire disant le contraire -. Dans ce segment « mass market » où le nombre fait le poids, les pros souffrent néanmoins de n’être que 3 millions face à 60 millions de particuliers. Et ils sont souvent moins bien servis que les particuliers (par exemple en terme d’applications disponibles sur smartphone).

Qu’est-ce qui a changé avec les pros ?

Un pro c’est d’abord un particulier car sur le segment pro, l’utilisateur principal, le souscripteur du compte et le décisionnaire sont généralement une même personne et la mono-bancarisation est le cas le plus fréquent. Mais c’est aussi un « power user » car il a une utilisation récurrente et étendue de son compte.

Il se passe avec les pros la même chose qu’avec les particuliers :

• le développement de nouveaux usages digitaux, notamment caractérisé par l’explosion des usages et de la fréquence de consultation sur smartphones et tablettes (encore beaucoup plus accentué chez les pros)
• l’émergence de nouveaux segments « digital natives » (parfaitement autonome en self-service sur internet), le segment « jeunes » pour les particuliers et les professions de l’internet et des technologies de l’information chez les pros (eCommerce, startups, éditeurs informatiques en Saas, services professionnels intellectuels).

Et les banques lancent de nouvelles initiatives pour s’y adapter comme Hello bank chez BNPParibas ou Soon chez Axa Banque. Il ne faut pas se laisser impressionner par la relative modestie du démarrage de ces activités, comme du relatif échec qu’ont connu les banques en ligne « pure player ». Il s’agit là de stratégie industrielle. Il y aura un basculement. Celui-ci interviendra dans 1 an, dans 2 ans, dans 5 ans, dans 10 ans mais les banques auront une offre pour capter ce basculement à la vitesse à laquelle il s’effectuera (c’est-à-dire lentement pour le moment mais des facteurs d’accélération se sont matérialisés).

Les pros sont un segment particulier néanmoins car :

• Ils ont de vrais besoins
• Contrairement aux particuliers qui, comme je l’ai écrit dans un précédent article, ne sont pas intéressés par les produits bancaires et n’éprouvent aucun intérêt, les pros éprouvent des besoins  multiples liés à leur compte bancaire : gestion de trésorerie, encaissement de facture client, règlement de salaire, impôts, cotisations ou fournisseurs, besoin de financement, vérification d’opération,…

• Ce sont des utilisateurs récurrents et étendus
• La récurrence a cela d’intéressant qu’elle facilite l’adoption. Un client récurrent est plus en capacité de faire un effort pour utiliser un service ou percevoir l’intérêt d’amélioration incrémentale qu’un utilisateur ponctuel qui nécessite un effet « wahoo » pour être convaincu. On peut se demander si cela n’explique pas pourquoi les interfaces en ligne pro sont si mal faites : c’est que les clients seront de toute façon forcé de les utiliser (comme les comptables avec les interfaces des progiciels de gestion d’antan)

• Ils sont habitués à payer (à être monétisés)
• Contrairement au particulier qui n’est pas habitué à payer pour des services complémentaires à valeur ajoutée (et la réglementation ne pousse pas à la vertu) , les professionnels sont habitués à payer à tous les niveaux : pour les paiements reçus et réalisés, avec un fixe et en pourcentage des opérations et pour tous services supplémentaires.

Le digital constitue de plus un levier plus significatif pour les pros :

• D’abord parce qu’une grande part, voire la totalité, des flux supports des activités professionnelles reposent sur des éléments dématérialisés à un moment ou à un autre (factures, comptabilité, déclaration, paie, contrat,…) tout en laissant subsister des usages traditionnels à la productivité profondément améliorable, voire carrément dysfonctionnels.
• Ensuite parce que le potentiel de différenciation apportés par les services digitaux est bien supérieur chez les pros par rapport aux particuliers en matière bancaire

Comme je le montrais dans un précédent article pour les particuliers, le produit bancaire n’apporte en lui-même pas beaucoup de service aux pros. Ce n’est ni un outil de pilotage, ni de suivi d’activité, ni de gestion de la facturation, ni de délégation, ni de comptabilité,…alors que les besoins des pros sont très « packagés » sur la gestion de leur activité.

Ma conviction est donc qu’il est possible de construire une offre bancaire radicalement différente qui estomperait les frontières entre offre bancaire et offre des services en tirant pleinement partie de la digitalisation complète des opérations. Chacune des briques fonctionnelles, techniques et marketing de cette offre existent déjà et nécessitent surtout d’être rassemblées et « packagées » en un tout cohérent. Cela peut être mis en place rapidement, graduellement à des coûts maîtrisés avec une équipe expérimentée dans un mode « startup » en intégrant des services préexistant du marché.

Le contexte propre à chaque institution financière est spécifique et la saisie de cette opportunité peut prendre différentes formes. Elle peut aussi être utilisée comme une « boite à outils » plutôt qu’en « standalone ».

N’hésitez pas à me contacter si cela présente un intérêt pour votre organisation ou si vous voulez une présentation ou plus de détails (mon mail à droite dans « Social »).

Pourquoi est-ce que cela n’existe pas déjà ?

Question incontournable dans l’univers bancaire mais à relativiser dans un marché oligopolistique, où la concurrence est surtout de niveler l’offre afin de ne pas créer un risque de différenciation par rapport à ses concurrents.

Il y a plusieurs réponses à cette question :

• Le marché des pros est un marché très rentable, peu ouvert à une concurrence externe et  qui fonctionne bien sans rien toucher. Les positions concurrentielles sont relativement stables et seuls quelques acteurs affichent des objectifs de conquête significatifs sur ce segment (surtout des « stratégies de rattrapage »).
• Le marché des pros n’est pas prioritaire à l’intérieur du segment « mass market » du fait du poids des pros face aux particuliers (3 millions vs 60 millions). Qui plus est, ils sont considérés, à tort, comme ayant moins de besoins et étant moins avancés en terme de besoin que les particuliers (surtout parce qu’ils vont chercher des offres tierces).
• Le modèle de la relation bancaire est centré sur le conseiller bancaire et sur l’offre de financement et il est culturellement difficile aux banquiers d’envisager qu’une offre puisse être compétitive sans ces deux composantes.
• L’ouverture de compte ne se fait que via le conseiller bancaire qui est en outre chargé d’évaluer à dire d’expert le risque et l’opportunité d’accorder des financements à l’entreprise et, accessoirement, de gérer les problèmes de la relation courante. Les conseillers pro obtiennent d’ailleurs des taux de satisfaction élevés de la part des clients.
• Les financements sont vus comme la composante de conquête et de fidélisation de l’offre bancaire tant en terme d’attribution que de compétitivité prix (taux offert).

A cela deux remarques :

La gestion de la relation client est devenue inadaptée pour une grande part des professionnels. L’importance et l’attachement aux conseillers pros est surestimé, du fait notamment de l’inexistence des outils permettant de s’en passer.

• Le conseiller est très apprécié du fait de sa réactivité et de capacité à résoudre les besoins dans un univers perçu comme complexe. Si la banque était simple, le problème se poserait de manière très différente.
• Le rôle et la valeur ajoutée du conseiller dans la relation bancaire par rapport au client sont contestables. Son caractère indispensable et souvent apprécié des clients dans le contexte actuel n’est basé que sur les « dysfonctionnements » du produit :
• La complexité des produits et des processus de souscription, la multiplicité des relations avec les « silos » fonctionnels bancaires
• La capacité à intervenir rapidement, à valider des opérations ou à s’engager sur leur bonne réalisation lorsque des étapes intermédiaires bancaires internes ont à réaliser. Ce niveau de service n’étant pas disponible dans les outils offerts au client.

• Par ailleurs, la relation avec les clients pro se caractérise par deux spécificités
• La collecte constante d’information notamment comptable (« venez avec vos bilans ») de la part du conseiller. Contrainte purement formelle obéissant à une règle de conformité et de pratique commerciale puisque aucune exploitation réelle n’en est faite :
• L’historique de la relation client est peu suivie (informations venant de multiples sources, dossiers « papier » ne facilitant pas le suivi, faible connaissance de l’activité de l’entreprise,…)
• Lorsqu’il y a changement de conseiller, il faut souvent reprendre à zéro la description de l’activité et la mise à disposition des documents comptables
• Lors de la souscription d’un produit nécessitant une analyse comptable (par exemple un prêt), les documents comptables sont redemandés
• La possibilité de déposer ses documents comptables ou de les transmettre dans un espace numérique individuel de partage ouvert auprès de la banque n’existe pas, pas plus que la possibilité de décrire son activité ou de transmettre des documents descriptifs de son activité de telle manière à les capitaliser dans sa relation bancaire (il n’existe pas plus de système de gestion électronique de document purement interne sur ce point à ma connaissance). Cela manifeste  bien le caractère secondaire de ces informations dans la relation clients.
• Le regroupement des comptes professionnels et personnels. Celle-ci semble s’expliquer par :
• Une optimisation du contact commercial autant au niveau de la valorisation du contact déjà engagé que de priorisation du segment (les professionnels étant des clients potentiels de placement et de banque privée)
• Ce point est purement interne, rien ne permettant de supposer que le client sera mieux servi par un acteur unique (le contraire serait plutôt intuitif)
• Une meilleure capacité à évaluer les personnes et à prendre des sécurités personnelles (cautions) en support des engagements professionnels
• Ce point est aussi une contrepartie de l’incapacité de la banque à centraliser des comptes externes pour obtenir une situation complète d’un individu et de ses engagements
• Cette démarche systématique du conseiller sur la partie personnelle découle aussi de l’absence :
• de portabilité des comptes
• de portabilité des cautions et engagements
• « C’est plus facile à gérer si tout est dans la même banque » mais, a priori, pas au bénéfice du client.

Contrairement à la croyance des banquiers, tous les clients de font pas appels à des financements bancaires. Heureusement d’ailleurs parce qu’une grande proportion qui en demande n’en n’obtiennent pas. Et il ne faut pas oublier qu’à coté du financement « interne » (capitaux propres, crédit fournisseur, autofinancement), il est aussi possible de mobiliser des financements spécialisés (crédit bail, affacturage,…) auxquels les PME font largement appel en France.